Младших сотрудников стали привлекать к обучению старших работе с технологиями

В российских компаниях набирает популярность так называемый обратный коучинг - практика, когда младший сотрудник выступает наставником для старшего или руководителя. Чаще всего предметами обучения становятся цифровые инструменты, искусственный интеллект, цифровой маркетинг, новые рекламные форматы и аналитика данных.

"Зачем отправлять топ-менеджера на дорогой курс, если внутри компании есть специалист, который работает с этим инструментом каждый день и знает нюансы конкретно нашего бизнеса?" - объясняет логику такой практики основатель бренда спортивной одежды Stayer Татьяна Иванова.

По ее словам, после серии внутренних сессий, где молодые специалисты по электронной торговле и маркетингу в соцсетях обучали управленческую команду работе с аналитикой и инструментами искусственного интеллекта, цикл согласования цифровых гипотез сократился на 25-30%, а конверсия на отдельных площадках выросла на 12% - за счет более быстрого тестирования форматов. Параллельно компания сократила расходы на внешние обучающие программы по цифровым инструментам примерно на треть.

Кроме того, за счет этой практики компании экономят на удержании персонала.

Ментор стартап-акселератора Alchemist Accelerator Алексей Овсянников поясняет, что, обучаясь у более молодых коллег, сотрудники чувствуют свою нужность бизнесу. "Они видят, что компания не отказывается от них, даже если они пока не владеют современными инструментами. Бизнес занимается их развитием, поэтому их удовлетворенность текущей работой повышается", - рассказал эксперт.

Молодым специалистам обратный коучинг тоже полезен. "Так как им доверяют наставничество, то для них это знак, что они важны компании, их собираются развивать и продвигать", - объяснил Овсянников. По оценкам собственника hrbusiness.ru Елены Уваровой, после применения такой практики вовлеченность у младших сотрудников в компании выросла на 20%.

Обратными коучами в разных компаниях становятся примерно одни и те же специалисты: контент-менеджеры, перформанс-маркетологи, бизнес-аналитики, продуктовые менеджеры. Они обучают работе с данными, автоматизации отчетности, инструментам искусственного интеллекта и новым форматам коммуникации с молодой аудиторией. При этом самым эффективным форматом наставничества эксперты называют пары один на один и малые группы до пяти человек: в такой конфигурации проще задавать вопросы без ощущения неловкости.

Чаще всего молодыми наставниками становятся контент- и продуктовые менеджеры, бизнес-аналитики и перформанс-маркетологи

Обратный коучинг практикуют не только в офисах, но и на заводах. "В производственных предприятиях это происходит в рамках практик обмена экспертизой, когда более молодые коллеги часто имеют больше опыта и знаний в части автоматизации и цифровизации процессов", - пояснила менеджер практики "Организация и персонал" компании "Рексофт Консалтинг" Мария Мельникова. Однако, по наблюдениям экспертов, в рабочих профессиях более жесткая иерархия, соблюдение субординации и специфика найма. Поэтому люди, работающие на производствах, как правило, более скептично смотрят на подобные практики.

Кроме того, в тяжелой индустрии привлечение молодежи активизировалось после 2020 года. Сейчас компании только начинают работать с молодым поколением, уточняют и принимают интересы молодых сотрудников, запускают карьерные треки, поэтому об обратном коучинге в этой сфере говорить еще рановато, считает директор клиентского сервиса и развития бизнеса консалтинговой компании get experts Анна Щурова.

Главные проблемы подобного обучения часто связаны с сопротивлением самих топ-менеджеров, ведь многим психологически тяжело учиться у младших. Также бывает такое, что молодые сотрудники начинают злоупотреблять доступом к начальству и пытаются решать свои рабочие вопросы через топов в обход прямого руководства, предупредила Уварова. Чтобы этого избежать, компании обычно продумывают четкую структуру практики коучинга и четко разделяют роли сотрудников, которые участвуют в нем.

Несмотря на растущую популярность, пока такой вид обучения в России в целом используется редко, рассказала Щурова. Сегодня он применяется преимущественно в малых компаниях, технологичных, развивающих новые продукты, с культурой, в которой субординация размыта, и общая цель - формирование, продвижение новых, интересных продуктов.

Вместо этого в российских компаниях, деятельность которых связана с проектной деятельностью, в том числе в консалтинге, часто используется практика обратной связи от рядовых сотрудников менеджерам и руководителям. "Этот инструмент называется upward feedback ("обратная связь по восходящей"), а не обратный коучинг. Но для развития лидеров он также очень важен", - пояснила Мельникова.