Процесс глобализации западного бизнеса, в том числе его развитие в России, обеспечивались сетью офисов западных компаний по стратегическому консультированию с высокой добавленной стоимостью так назывемых глобальных клиентов по всему миру. Спектр корпоративных решений, которые готовятся консультантами, при этом существенно шире и глубже, чем обычные меры поддержки развития экспорта, вплоть до значительных стратегических изменений в самих глобальных ТНК, необходимых для успешной конкуренции на глобальных рынках. Крупные российские компании (как правило, близкие к "глобальным клиентам" по целевой выручке в 2-5 млрд долларов США, позволяющей консультантам обосновать перспективность "инвестирования" в долгосрочное развитие таких клиентских отношений) рассматривались международными консалтинговыми компаниями в качестве естественных целей для превращения в своих глобальных клиентов, использующих накопленные консультантами знания и индустриальную экспертизу.
Прекращение деятельности этих сетей запустило на российском рынке консалтинга несколько кризисных явлений одновременно - потеря спроса со стороны глобальных компаний, потеря сетевого интеллектуального капитала и индустриальных экспертов, отсутствие присутствия на новых географических рынках, потеря доверительного взаимодействия на уровне партнер-руководство клиентских компаний.
В результате санкций российские офисы международных консультационных сетей оказались отделены от источников интеллектуального капитала и заказов глобальных клиентов. Одновременно, в связи с запретами на оказание консультационных услуг российским клиентам, прекратились возможности использовать эти сети для поддержки развития российских компаний как глобальных. Возникли существенные ограничения на возможности российского несырьевого бизнеса использовать международный управленческий опыт и глобальные сети отраслевых экспертов при развитии на новых рынках. Ключевой российский персонал международных консультационных компаний был выведен и распределен по офисам компаний в других странах.
В этих условиях российский консультационный рынок продолжил выполнение нормативно закрепленных функций (например, аудит, оценка, услуги дью дилидженс, сделки с недвижимостью и активами российских подразделений) и обслужил выход западного бизнеса из России. С его завершением предложение российских консультационных услуг стало естественным образом фрагментироваться и упрощаться.
Заметно выросло количество специализированных консалтинговых компаний, работающих по узким направлениям. Это подтверждает фрагментацию и свидетельствует о неспособности сформировать объединяющую модель партнерства для укрупнения бизнеса и развития услуг. Себя продают кустари-одиночки, а консультационный бизнес предполагает продажу сложных продуктов, выполняемых объединением квалифицированных сотрудников на базе аккумулированных систематизированных знаний, опыта и информационных технологий.
Инициативы банков (Сбербанк, ВЭБ, ПСБ) по развитию консультационной деятельности все больше сводятся к решению своих проблем развития собственными подразделениями и к созданию подразделений по подготовке и оформлению заявок на финансирование для обслуживания и расширения своей клиентской базы. Что характерно, если банковское регулирование получает приоритет над решением проблем корпоративного развития клиентских компаний, консультирование теряет перспективу как бизнес.
Новая реальность изменила характер неопределенности - привычные приемы работы не годятся, а новые не получили широкого применения, находятся в экспериментальной стадии, отсутствует стабильность в ходе реализации бизнес-процессов, постоянно меняется инфраструктура и схемы осуществления бизнес-операций, которые подчас носят однократный характер. В этой связи очевидно, что именно консультационные продукты по работе с неопределенностью должны становиться якорными. Это очень сложные командные креативные продукты. Как представляется, именно неспособность российского консультационного бизнеса решать проблемы развития в новых условиях и определяет его начинающуюся стагнацию, подчеркивая наличие противоречия между потребностью клиентов в качественной экспертизе и отсутствием возможностей для получения требуемого нового знания у консультантов. Необходимый для этого интеллектуальный капитал мог бы сформироваться из двух источников - науки и опыта.
Однако ничего реально прикладного по исследованию новых обстоятельств для развития консультационного бизнеса от науки пока не пришло. Это объясняется, вероятно, рядом причин. Например, восприятие консалтинга университетской средой как инструмента лоббирования, когда смыслом проекта становится не достижение значимых ощущаемых результатов у клиента, а соответствие объема страниц и постраничной стоимости финансовым параметрам закупки. Или необходимость обеспечить достижение формальных научных результатов, оторванных от управленческой практики. Наконец, системы мотивации в вузовских коллективах страдают таким же отсутствием объединяющего партнерства, оставляя своих специалистов на уровне кустарного производства.
Опыт требует больше времени, что не сочетается с современными темпами изменений. Эффективной консультационной компании необходимо обслуживать не менее 30 глобальных клиентов. Формирование такого значительного по размеру устойчивого портфеля российских клиентских компаний трудно представить эволюционным путем. В этой связи представляется, что для развития такой компании необходимо использовать механизм импортозамещения. Он мог бы быть относительно просто применен к национальной разработке портфеля информационных продуктов и программного обеспечения по работе с большими данными, а их использование осуществлялось бы компанией, имеющей амбиции стать национальным консультантом, в том числе для создания широкого класса прикладных систем искусственного интеллекта.
В итоге за пять лет можно создать национального российского стратегического консультанта, действующего с использованием потенциала вузов и международной сети офисов в интересах развития российского бизнеса на рынках более чем 10 дружественных стран, с объемом продаж услуг от 10 млрд рублей в год и ключевым кадровым составом в 500+ профессиональных консультантов.
