В частности, эксперты подчеркивают, что там, где встречи проводятся строго под задачу и с заранее известной повесткой, а руководитель регулярно обсуждает с сотрудниками их результаты, нет даже намека на межпоколенческий конфликт. Причем это закономерно даже для коллективов, где разница в возрасте сотрудников достигает 20-30 лет.
Беспокоит работников другое. Так, только лишь более трети сотрудников - 38,7% - слышат от руководителя внятный отзыв о своей работе, у остальных обратная связь редкая или отсутствует вовсе. А каждый восьмой сотрудник (12,6%) часто не понимает, чего именно от него требуют для повышения эффективности работы.
Проблема недопонимания между руководством и сотрудниками - это не просто локальный сбой в цепочке задач, а системный кризис корпоративной культуры, считает профессор Финансового университета при Правительстве РФ Александр Сафонов. Работники и подчиненные - на слишком длинной дистанции. И так было всегда.
"Руководитель воспринимается не как старший коллега или ментор, а как недосягаемая, а порой - и карающая фигура. Отсюда рождается классический стиль управления, где сигналы идут исключительно сверху вниз. Ситуацию усугубляет глубоко укоренившаяся культура поиска виноватых, при которой коммуникация невозможна. Подчиненные включают режим самосохранения: они замалчивают проблемы до последнего, скрывают промахи и боятся проявлять любую инициативу", - рассуждает Сафонов. По его мнению, принцип "инициатива наказуема" все еще живее всех живых.
Эксперт считает, что такой стиль управления приводит к опасным симптомам. И может подорвать устойчивость бизнеса. Работники избегают живого разговора, прячась за сухими KPI и бесконечными переписками в мессенджерах. Еще более разрушительный симптом - имитация согласия. "На совещаниях подчиненные молча кивают головой, но, выходя из кабинета, саботируют решения, потому что их аргументы никто не захотел выслушать. В условиях информационного вакуума компании начинают обрастать слухами и сплетнями, а перегруженные топ-менеджеры уже не находят ресурса на качественный, человеческий разговор с командой", - отмечает Сафонов.
В большинстве случаев непонимание связано не с разницей в возрасте, а с неготовностью более опытных сотрудников воспринимать молодых коллег как полноценных участников рабочего процесса, соглашается управляющий партнер компании КРОН Николай Кузенков. По его словам, на практике хорошо работают несколько простых принципов.
"Наставничество должно стать системой. Внутри нашей компании у молодого специалиста с первого дня есть конкретный наставник, который отвечает за его погружение в работу и к которому можно прийти с любым вопросом. Молодым, а также в принципе новым сотрудникам важно с самого начала доверять реальные задачи с понятной зоной ответственности - пусть небольшие, но настоящие", - считает Кузенков. Он также уверен, что обратная связь должна быть регулярной и предметной: не просто констатация, что плохо сделал, а разбор, что именно и как можно улучшить. "И, наконец, стоит создавать ситуации, где обмен знаниями идет в обе стороны: молодые специалисты нередко быстрее осваивают новые инструменты и технологии, и если дать им возможность делиться этим с коллегами, барьер "старший - младший" исчезает сам собой", - добавляет Кузенков.
В иерархических структурах при увеличении масштаба организации на каждом уровне управления теряется до 40% контекста, а половина рабочих совещаний не приносит пользы, в свою очередь, подчеркивает пресс-секретарь независимого профсоюза "Новый труд" Ольга Иванова.
"Бизнесу пора приходить к культуре психологической безопасности, где за указание на проблему сотрудника благодарят, а не наказывают. Регулярные встречи один на один, прозрачные критерии оценки задач и легализация права на ошибку - это не модные западные тренды, а единственные работающие инструменты, способные заставить начальников и подчиненных говорить на одном языке, а, главное, слышать друг друга", - подчеркивает Александр Сафонов.
В повседневной работе, как поясняет Ольга Иванова, эффективнее всего сочетать два подхода: вдохновляющий (когда руководитель объясняет общую цель и смысл работы) и поддерживающий (когда он создает доверительную атмосферу и общается на равных). "Для разбора ошибок и обсуждения карьерного роста лучше использовать развивающий подход - когда руководитель не дает готовых ответов, а помогает сотруднику самому найти решение через вопросы и совместный анализ", - отмечает представитель профсоюза. Директивный стиль (указания без обсуждений), по ее мнению, стоит применять только в исключительных случаях: при срочных задачах, кризисных ситуациях или когда нет времени на объяснения. В обычной работе жесткие указания снижают вовлеченность и эффективность команды. Да и большинство современных исследований подтверждает, что гибкое сочетание стилей в зависимости от ситуации дает лучшие результаты, чем приверженность одному подходу.
При этом, как акцентирует заместитель председателя Комитета Государственной Думы по экономической политике Станислав Наумов, речь не идет об отказе от требовательности. Дисциплина и ответственность остаются основой любой организации. Но современные технологии, новые форматы занятости и сами ожидания работников требуют, чтобы управленческие решения становились более прозрачными, а диалог между руководителем и коллективом - более регулярным. "Это уже не вопрос корпоративной культуры, а один из факторов конкурентоспособности бизнеса", - констатирует парламентарий.