На смену выгоранию пришел "феномен пассажира". Как распознать таких сотрудников

В корпоративной среде наметился новый тренд. На смену эмоциональному выгоранию пришел "феномен пассажира" или "попутчика".

Так называют безынициативных сотрудников, которые избегают ответственности, перекладывают задачи на других, но подключаются к финальному результату. Их сложно обвинить в лени и выявить: больше всего таких работников в крупных компаниях, где проще затеряться, а личный вклад не очень заметен.

Так, в России вовлеченность сотрудников в работу, по данным SuperJob, упала за два последних года почти на 10%. Во многих случаях, как считают эксперты, люди занимают отстраненную позицию, потому что не понимают, насколько они вообще нужны компании.

Как отмечает директор программ MBA Московской школы управления "Сколково" Юлия Михайлова, по мере роста компании индивидуальные усилия закономерно снижаются.

"Когда личный вклад трудно различить, ответственность размывается, а сильные сотрудники компенсируют слабых, система сама начинает поощрять таких "пассажиров", - отмечает она.

Поэтому, по ее мнению, вопрос для руководителя не в том, как повысить вовлеченность таких сотрудников, а как изменить структуру управления организации.

"Никакие корпоративные мероприятия, тимбилдинги или программы благополучия не заменят систему, в которой человек понимает, зачем он делает свою работу, как измеряется его вклад и почему дополнительные усилия действительно приводят к признанию, развитию и вознаграждению. Именно такие системы, а не отдельные мотивирующие практики становятся источником высокой вовлеченности", - уверена Юлия Михайлова.

Вовлеченность в корпоративные процессы со стороны российских работников, действительно, снижается. Но не так стремительно, как, например, в США. Там, по опросу Gallup, лишь 31% работников вовлечены в деятельность компании. В России же в 2026 году 63% сотрудников оценивают свою вовлеченность в работу как максимальную. В 2024 году эта цифра составляла 72%.

"Здесь следует держать в уме субъективность такой оценки и разницу в методиках, но общему тренду можно доверять: есть снижение, но вовлеченность достаточно высокая", - подчеркивает генеральный директор агентства КРОС Екатерина Мовсесян.

Больше всего безынициативных работников в крупных компаниях

Уровень вовлеченности отличается в зависимости от отрасли, но разные исследования показывают снижение в разных сферах. Например, Superjob выявил, что ниже самооценка вовлеченности у менеджеров по логистике и дизайнеров, а выше - у маркетологов, воспитателей, главных бухгалтеров и менеджеров по продажам. А исследование компании "ЭКОПСИ" годичной давности показало, что сильнее всего просели лояльность и готовность оставаться в компании в ретейле, продажах, промышленности, добыче и энергетике.

Основные причины снижения вовлеченности и роста числа "пассажиров" - это отсутствие мотивации, ощущение, что "стараться сверх меры" не имеет смысла. В последние годы также развился поколенческий фактор, когда молодые специалисты оказываются не готовы на 100% вкладываться в работу, и это влияет на остальной коллектив.

"Дополнительно на появление "пассажиров" влияет токсичная среда в коллективе, размытые зоны ответственности и неясный карьерный рост. В итоге человек может не быть открыто саботирующим, но перестает вкладываться сверх минимально необходимого и становится "пассажиром",- считает Мовсесян.

Вред от таких сотрудников, по ее мнению, состоит в том, что они снижают плотность усилий в команде, ухудшают стандарты, заражают среду цинизмом и заставляют сильных работников компенсировать "косяки" отстающих, что быстро "выжигает" лучших людей.

В итоге растут скрытые издержки, падает общая производительность и растет текучесть кадров.

"Признаки "пассажира" довольно типичны. Такой человек избегает инициативы, не предлагает решений, работает "по инструкции" и только по ней, не интересуется результатом после сдачи задачи, срывает сроки без попытки предупредить, пассивно сопротивляется изменениям, минимизирует контакт и ответственность. При этом важно отличать "пассажира" от перегруженного или выгоревшего сотрудника. Внешне поведение может быть похожим, но причина разная, и решения по ним должны отличаться", - добавляет Екатерина Мовсесян.

Обычно работают не наказания, а управленческие рычаги и системная работа с мотивацией. Это целый комплекс мер: ясные цели, короткий цикл обратной связи, конкретная зона ответственности, измеримые ожидания, карьерная траектория и понятная связь между усилием и вознаграждением, поясняет эксперт. И предостерегает от радикальных решений. "Нельзя "уволить всех пассажиров", тут слишком велик риск вместе с ними избавиться и от осторожных, выжидательных и просто выгоревших людей", - считает она.

Экономист, предприниматель, руководитель Московского отделения независимого профсоюза "Новый труд" Анна Полякова добавляет, что снижение вовлеченности сотрудников - общемировой тренд. По данным Gallup, ее уровень в мире упал до 20% - самого низкого показателя с 2020 года. За два года он снизился на 3 процентных пункта. Каждый процентный пункт вовлеченности - это примерно 21 млн работников по всему миру, что означает десятки миллионов сотрудников, потерявших психологическую связь с работой. Низкая вовлеченность обходится мировой экономике примерно в 10 трлн долларов потерянной производительности в год, что эквивалентно почти 10% мирового ВВП.

Те, кто не готов выкладываться на работе, влияют и на остальной коллектив, в результате общая производительность труда падает. Фото: iStock

Три из десяти работодателей сталкиваются с "тихим увольнением", когда сотрудники формально выполняют обязанности, но не проявляют инициативы. 53% называют выгорание главной причиной такого поведения, 50% - отсутствие карьерных перспектив.

"Главный риск: бездействие "пассажиров" демотивирует сильное ядро команды. Когда усилия одного компенсируют чужое безразличие, возникает ощущение несправедливости. В итоге сотрудники либо "внутренне увольняются", либо уходят", - считает Полякова.

То есть психологически срабатывает установка: если одним можно работать "спустя рукава" и им за это ничего не будет, почему и другим нельзя?

"Решить проблему можно восстановлением ясности: у каждой задачи должен появиться ответственный, у каждой команды - понятная логика распределения нагрузки. Как только управленческая модель компании снова начнет системно отвечать на запросы людей - на признание, прозрачность принятия руководящих решений и ощущение собственной значимости, у "пассажиров" не останется места в команде", - уверена Анна Полякова.

"Феномен попутчика" часто относят к пограничному поколению Millennium Homelander или YZ, добавляет руководитель исследовательского центра "RuGenerations - российская школа Теории поколений" Евгения Шамис. Это те, кто родился с 1999 по 2005 год. Эксперт призывает не "рубить сгоряча".

"Что верно, феномен стал заметен именно сейчас, когда на работу выходят представители этого поколения. Кажется, что эти сотрудники безынициативные и что они избегают ответственности, перекладывают задачи на других. Но это не так. Конечно, есть и те, кто так действует среди этого поколения, но такие люди всегда были среди разных поколений. А вот что важно - почему родившиеся на смене веков действуют таким образом и почему это стало заметным? Они реально не проявляют инициативы подойти и поговорить? В их мире не принято без приглашения высказывать свое мнение, поэтому они ждут начала разговора с другой стороны. Такая у них модель поведения. При этом так не принято ни у миллениумов, ни у иксов - там важно проявить инициативу, самим заявить о ней", - поясняет эксперт.

Это не страх руководителя и не намерение быть халявщиком. Работодателям нужно будет научиться активнее инициировать разговоры, задавать вопросы и разговаривать все больше и больше. Без личного контакта и определенной деликатности между начальниками и такими подчиненными повысить их мотивацию не удастся, уверена Евгения Шамис.