Какие стратегии выработал российский бизнес для привлечения и адаптации молодежи

В последнее время руководители промышленных компаний с сожалением констатируют: намеренно передавая нейросетям часть задач, которые в прежние времена выполняли студенты-практиканты или малоопытные сотрудники, они чуть было не потеряли кадровый резерв. Впрочем, и молодежь теперь другая: карьерный рост, высокая зарплата, почет и уважение ей нужны сразу - желательно прямо завтра. О том, как сейчас строится диалог стажистов и стажеров, чего требуют старшие и как на их задания реагируют юные, узнал корреспондент "РГ".

Кадровая "матрешка"

Венера Суханова, начальник отдела поддержки проектов "НОВАТЭК НТЦ", призналась, что на обучение и адаптацию новичков опытные наставники компании в среднем тратили по 200 рабочих часов, не успевая выполнить свои задачи. При этом отказаться от молодого пополнения тоже нельзя - это будущее любого производства. Как решили эту проблему?

- Мы внедрили два простых кейса. "Нефтегазовое дело" масштабировано на все корпоративные школьные классы, которых в стране пока пять, в том числе один - в тюменском лицее № 81. Раньше с ребятами взаимодействовали наши эксперты со стажем, теперь они лишь формулируют вызовы, а связующим звеном становятся студенты и выпускники профильных вузов. Молодежь читает школьникам лекции, помогает с проектами и одновременно реализует свои инициативы. Получается своеобразная "матрешка". Только по итогам прошлого учебного года ученики презентовали 23 идеи, некоторые из них, например цифровые приложения, уже внедрены. Во второй кейс - "Межвузовский кампус" - вошли пять молодых специалистов. Они либо учатся в аспирантуре, либо уже преподают. Мы всячески содействуем их развитию. Когда кампус построят, они останутся в нем в роли научных сотрудников, а в компании могут быть трудоустроены на полставки, - рассказала Суханова.

Нужны не звезды, а трудяги

Преемственность важна не только в нефтегазовом секторе, и дальновидные руководители это понимают.

- Наша система довольно закрытая, но без практикантов никуда. Пока работаем в малых масштабах: на 10 наставников 20 студентов, причем на одну вакансию берем сразу двоих, ведь ребята еще учатся. Допустим, с утра работает один, потом идет на пары, во второй половине дня после учебы приходит сменщик. Молодежь сейчас, конечно, не такая, как раньше. Но мы ищем не тех, кто будет "сиять" в кабинете, а кто готов много трудиться. Требование - постоянная занятость: выполнил одну задачу, получил другую. Только через месяц на твоих глазах "родится" настоящий практикант, через два - боец, а через полгода - специалист для рынка, - объяснил принципы подготовки кадрового резерва исполнительный директор госкорпорации ВЭБ.РФ Александр Мачевский.

Молодые выбирают авторитет не по возрасту и трудовому стажу, а по экспертным качествам и навыкам. Это вызов и для "генералов"

Он обозначил такую важную проблему, как отсутствие "точки сборки": хотя в России есть центры карьеры, молодежные площадки, студент все равно зачастую не понимает, куда идти на практику, где его ждут, особенно если он не является счастливым обладателем целевого места. Возможно, в будущем объединяющей платформой станут hh.ru или SuperJob - эта идея обсуждается.

Сразу с креативом

Заместитель гендиректора по стратегическому развитию и трансформациям "Газстройпром" Александра Яковлева поведала, чему молодые… научили многотысячный возрастной коллектив. Дефицит в отраслевом направлении сегодня огромный - около 200 тысяч специалистов, текучка высокая, но стажисты все равно сопротивлялись нововведениям до последнего.

- В итоге общими усилиями мы сформулировали плюсы от приглашения на вакансии молодежи. Первый: она помогает изменить модель работы, ведь ценит трудовой баланс - значит, и руководство должно выстроить процесс так, чтобы все были заняты без переработок. Второй: молодые выбирают авторитет не по возрасту и трудовому стажу, а по экспертным качествам и навыкам. Это в некотором роде вызов и для "генералов": учитесь "продавать" свои компетенции, а не пересказывать биографию и хвалиться табличкой на дверях кабинета, - пояснила Яковлева.

Методом проб и ошибок в компании определились с технологией адаптации: новичкам сначала предлагают наблюдать, на встречах с руководителями подразделений высказываться об увиденном с позиции "наивных аудиторов". А уже потом для них формулируют задачу, пусть маленькую, но реальную, которая должна решить выявленную проблему.

- Например: помогите такому-то отделу автоматизировать отчет, подготовьте презентацию. Таким образом даже практикант будет генерировать если не глобальный, то все же стратегический продукт. Когда старшее звено находится в позиции, которая изначально предполагает неравенство, молодежь в компании не удержится. Но, приглашая к соучастию, сразу обозначайте роли и свои ожидания: мы даем задание, объясняем риски и последствия, а от вас ждем креативности и управления цифровыми ресурсами. Приведу простой пример: к нам пришел 20-летний парень, который преодолел все ступени отбора, от наблюдений до решения, и подарил компании проект "Личный кабинет мастера", где фиксируются наряд-задания, учитывается выработка. Это очень полезная вещь, - отметила Александра Яковлева.

Оценив кардинальные перемены в работе с молодежью, теперь все отделы не просто просят - требуют студентов. Планы на послезавтра - 30 процентов сотрудников должны быть в возрасте до 30 лет.

Кадровик-психолог

Руководитель Ассоциации корпоративных психологов по УрФО и СФО, старший психолог "СИБУР Холдинг" Валентина Затырка приводит цифры за период исторических вызовов четырехлетней давности: из-за потрясений текучесть новичков в холдинге составляла 19 процентов, тогда как общая - 15, а в "психологической норме" находились чуть более 23 тысяч сотрудников из 39 тысяч. Компания теряла по 450 миллионов рублей в год по "кадровой линии", пока не разработала и не вшила в hr-процессы программу "Психология надежности". Теперь с работниками непосредственно на производственных площадках и в онлайн-формате общаются 50 корпоративных психологов, обустроены 40 центров психологической поддержки с комнатами разгрузки, оснащенными в том числе массажными креслами. Управлять состоянием коллективов психологи обучили более 300 руководителей.

Дороже всего корпорациям обходится не дополнительная занятость наставников, а отсутствие взаимодействия с молодыми

- С помощью аппаратной и психологической диагностики замеряем уровень стресса, составляем карты риска, рекомендуем проходить определенные курсы. Вот здесь ИИ становится партнером: цифровые инструменты в виде чатов, подкастов, ботов, агентов в некоторой мере тоже забота. Ввели программы не только для таких уязвимых категорий, как женщины и ветераны, но и для молодежи - показали, как справляться с депрессивным состоянием и сохранять устойчивость. Когда новичок овладел методиками, можно говорить о его профессиональном росте, а затем роли наставника для другого новичка. Таким образом цикл замыкается: мы не только удержали, но и взрастили молодых, - поясняет Валентина Затырка. - Результаты не заставили себя ждать: сейчас психологическая норма подтверждена у 97 процентов сотрудников, текучесть молодежи снизилась на семь процентов. Также в три раза стало меньше ошибок из-за человеческого фактора, а показатель вовлеченности в процесс вырос на 15 процентов. Все вышеперечисленное приводит к укреплению команды и, как бы банально ни звучало, к экономии средств.

Бизнес привык считать деньги - это нормально. И эксперты единодушны в том, что дороже всего корпорациям обходится не дополнительная занятость наставников, а отсутствие взаимодействия с молодыми. Не определять для новичков хотя бы вспомогательные роли, не давать им шанс проявить себя и повзрослеть - значит лишать компанию будущего, ведь и рабочие, и мастера, и руководители не вечно будут стоять на своих постах - всем потребуется смена.