Если говорить о первом варианте - оценке постфактум, то здесь речь идет о сравнении финансовых вложений с экономическим эффектом. И если с вложениями все более или менее понятно, поскольку они уже сделаны и есть информация о произведенных затратах, то с экономическим эффектом все несколько сложнее. Для того, чтобы оценить эффект от реализации проекта, нужно иметь возможность сравнить ситуацию до реализации проекта с ситуацией после его реализации. Для сравнения лучше всего использовать какие-либо измеримые показатели. Пример, который так любят приводить, - сокращение времени на выполнение какого-либо бизнес-процесса, которое, будучи умноженным на зарплату выполняющих его сотрудников, даст экономический эффект практически в чистом виде. В этом случае надо измерить время его выполнения до начала ИТ-проекта и после его завершения. При этом, даже зная, что изменилось в компании с начала реализации проекта, не всегда удается четко вычленить непосредственный эффект. Так, внедрение CRM-системы в одном из ведущих российских банков привело к сокращению длительности процесса предоставления кредита на 50%. При этом затраты на этот процесс также сократились в два раза. В итоге продажи выросли на 25%. В приведенном примере увеличение продаж может быть связано также, к примеру, с ростом квалификации сотрудников, с их мотивацией, с информационными потоками или изменением смежных процессов. Однако если все же удается вычленить непосредственный экономический эффект от проекта, дальнейшее является делом техники, используемой для оценки эффективности любых инвестиций, и, безусловно, знакомой подготовленному читателю.
Но гораздо интереснее второй вариант - когда инвестиции не сделаны, проект не начат, а надо лишь принять решение о его целесообразности. В этом случае речь идет не об измерении эффекта, а лишь об оценке потенциально возможного эффекта. Опыт работы с ведущими российскими телекоммуникационными компаниями показывает, что для принятия решения о затратах на проект, при серьезном подходе в компании готовят целый бизнес-кейс, финансовую модель эффективности проекта.
Наиболее оптимален с точки зрения минимизации затрат и получения обоснованной оценки следующий подход. Для начала необходимо оценить затратную часть проекта. При этом учитываются такие составляющие, как стоимость приобретения оборудования (серверов, дисковых массивов и т. д.), необходимого для проекта, стоимость программного обеспечения, его поддержки производителем, внедрения и последующей доработки, стоимость обучения персонала и организационных изменений, связанных с проектом. Основная сложность на этом этапе - сделать точные оценки, особенно связанные с внедрением и доработками. В этом случае существенную помощь может оказать наличие четких требований со стороны заказчика, с одной стороны, и экспертов, способных правильно оценить трудозатраты на их реализацию, - с другой.
Следующий шаг - оценка эффекта от реализации проекта. В общем случае есть несколько вариантов действий. Первый вариант - прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из опыта аналогичных проектов в компаниях, принадлежащих к тому же сектору экономики. Данные можно получить на официальных сайтах производителей программного обеспечения в виде пресс-релизов и отзывов своих клиентов, а также из других открытых источниках. Оценивая эффективность внедрения системы управления ресурсами в одной крупной государственной структуре, мы использовали именно такой подход. Однако, как выяснилось, требуемую информацию не всегда сразу удается найти. В итоге, ее пришлось собирать буквально по крупицам. Это было связано прежде всего со спецификой деятельности нашего клиента. Второй вариант - прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков. В некоторых случаях можно привлечь бизнес-заказчиков и пользователей к оценке эффекта внедрения ИТ-системы. Это возможно в случае определенного уровня развития ИТ-культуры бизнеса компании, характерного, в первую очередь, для руководителей. Мы наблюдаем заинтересованность, ответственность и наличие четкой постановки задачи со стороны бизнеса в случае, если проект действительно актуален и способен решить важные бизнес-задачи. При этом надо понимать: давая оценку эффекта в виде конкретных показателей, бизнес-заказчики берут на себя некоторые обязательства по выполнению этих показателей после реализации проекта. Этот вариант является более сложным организационно. Но если все-таки удается привлечь бизнес к оценке эффектов, то она является более точной и обоснованной, с одной стороны, а с другой - позволяет в итоге наладить с бизнесом наиболее продуктивные отношения.
Независимо от того, какой из вариантов будет выбран, существуют ИТ-проекты, эффект которых может быть очевиден, но трудно измерим. Примером служит создание системы отчетности для руководителей организации. Такая система снабдит руководителей необходимой качественной информацией для принятия важных решений. Однако она не может гарантировать правильность этих решений, поскольку зависит от большого количества объективных и субъективных факторов.