Раньше компании довольствовались просто хорошо налаженной закупочной деятельностью, сегодня же они уделяют особое внимание управлению затратами. Сложившаяся ситуация в стране заставила компании сконцентрироваться на вопросах производства, маркетинга, захвата других рынков. Но захватить новый рынок с продукцией, которую производят и другие, без серьезных инвестиций невозможно. А сегодняшний день как раз характеризуется отсутствием высоколиквидных, легкодоступных, хороших и почти бесплатных денежных ресурсов для инвестиционной деятельности. И это первое, что заставляет компании управлять затратами, искать источники для того, чтобы обеспечить развитие бизнеса.
Во-вторых, если посмотреть на отдельные отрасли, становится понятно, что стабильного поступательного развития в них не происходит уже с 2012 года. И сегодня в отсутствие частных денег в экономике становится все больше государственных средств. Государство старается быть эффективным собственником, а значит, регулировать и контролировать, как и на что потрачены его деньги. Таким образом, оно неизбежно вмешивается в управление затратами.
Еще один важный тренд - крупные государственные инвестиции в основном идут на Восток. А это значит, что технологические циклы строительства становятся длиннее - ведь, например, в Восточной Сибири сложные климатические условия, многие ее регионы труднодоступны. И глобальный проект, который страна вынуждена претворять в жизнь, осваивая эти территории, имеет срок окупаемости около 30-40 лет. А значит, все это время придется максимально экономить, выдавая при этом требуемое качество.
В-четвертых, сегодня очевидно, что наша продукция не сможет конкурировать по цене с китайской. Но если мы хотим сохранить рабочие места, собственное производство, собственные технологии, то надо самым серьезным образом управлять затратами.
В тот момент, когда компания принимает решение о том, что она будет производить и как развиваться дальше, она также планирует затраты. На этом этапе возникает необходимость выстраивать всю цепочку управления затратами с момента разработки проектной документации до стадии управления ликвидностью. Предположим, что компания не имеет законодательно прописанных обязательств проводить закупки определенным образом. В этом случае у нее, как правило, уже есть сложившийся пул проверенных поставщиков. За взаимоотношения с ними отвечает главный закупщик компании, который должен обосновать перед главным финансистом эти расходы, спланировать их на полгода, год или три года. При этом от того, насколько оптимально по цене, качеству и срокам спланирована каждая закупка, зависит себестоимость проекта в целом. Поэтому каждая производственная компания, у которой есть понятие себестоимости на единицу выпускаемой продукции, обязательно управляет затратами. Это относится к добыче углеводородов и их переработке, к химической промышленности, металлургии, машиностроению и многим другим отраслям.
Представим себе ситуацию. В Китае собирают буровую платформу. Климат там теплый, и они работают круглый год. А в России за Уралом совсем другие условия. Комплектующие надо везти из других регионов, а это возможно только в летний период. Да и работать можно не весь год, а только 3-4 месяца из-за особенностей климата. А значит, российский проект потребует совсем других инвестиций. Как в такой ситуации оставаться конкурентоспособными? Только путем ежедневного, в режиме постоянной производственной и инвестиционной деятельности управления затратами.
Так как же организовать управление корпоративными затратами? Все компании имеют собственную, адаптированную к их отрасли, задачам, географическому положению модель управления закупками. И перед ними стоит задача превратить ее в глобальную систему управления затратами. Здесь у компании есть два пути - развивать собственную систему управления затратами или взять в аренду инструментарий, с помощью которого можно описать и формализовать собственные методики. Когда бизнес-процессы в компании описаны, методология выработана, можно развивать собственную технологию и пойти по пути самостоятельного создания системы управления корпоративными затратами. Но здесь возникает сразу целый комплекс проблем. Во-первых, специалистов, способных построить эффективную модель управления затратами, не так много и, как правило, они уже сотрудничают с крупнейшими российскими компаниями. Кроме того, это неизбежно создает дополнительную нагрузку на бюджет, что сегодня может позволить себе не каждая компания. Как вариант, можно перенести уже имеющиеся параметры, например, начальную и максимальную цену, стоимость владения и пр., на арендованное решение.
Особенно интересна такая аренда для компаний, которые начали развиваться в кризис. Например, покупать соседние бизнесы. У каждого из них собственная структура и собственная модель управления, в том числе и затратами. Возникает вопрос, что выгоднее: уйти в длительный и сложный проект по созданию единой модели управления или на первых порах воспользоваться готовым опытом, а впоследствии вернуться к этому вопросу как с точки зрения методологии, так и с точки зрения автоматизации.
Итак, для управления затратами необходимо эффективно использовать комплекс инструментов, предлагаемых рынком. Во-первых, это банковское сопровождение: доведение точно до получателя в соответствии с проектно-сметной документацией средств только по факту выполнения работ в рамках инвестиционной деятельности.
Следующий сервис - это управление ликвидностью: все возможности кеш-менеджмента, которые может предоставить рынок и которые разрешает законодательство. Это привлечение средств на внешнем рынке, а также из внутренних источников, например, избыточных остатков на счетах дочерних обществ.
И третий большой элемент - это собственно управление затратами. Между инвестором и поставщиком существует множество посреднических структур, которые генерируют дополнительную себестоимость. Инвестор должен иметь возможность напрямую контролировать свои расходы, стать организатором закупки и самостоятельно определять, какие материалы необходимы каждому исполнителю работ.
С помощью этих сервисов предприятие может повысить эффективность управления корпоративными затратами в среднем на 25%. Это позволит компании не только сохранить активы во время кризиса, но и успешно осваивать новые рынки.