Есть несколько видов новшеств и изменений, внедряемых в компанию. Так называемые best practice, то есть лучшие практики - когда компании решают, что изобретать велосипед не самая лучшая идея, если можно использовать чужой опыт и чужие технологии. Обычно это заимствование лучших западных практик. Еще один путь - улучшательство, то, что в советские времена называли рационализаторским предложением: мы стараемся сделать один из элементов производственного процесса быстрее или дешевле. Есть и продуктовый путь - подготовка нового предложения для рынка. Все эти варианты касаются исключительно внутренних дел предприятия и, соответственно, выполняются исключительно с помощью собственных ресурсов. Но есть еще один вид изменений, затрагивающий уже внешние ресурсы - это прорыв, тотальная трансформация либо самой компании, либо ее продукции. Зачастую под прорывом подразумевается создание такого нового продукта, который значительно превосходит предшественников и поэтому удаляет их с рынка.
Если быть совсем точным, то инновацией можно назвать только последний случай. Инновация - это когда мы стали заказывать такси с помощью приложения, а не ловить его на улице. А если мы восьмизначный номер заменили четырехзначным, то мы лишь улучшили наш сервис. Инновация - это когда земледелец пахал землю на лошади, а сейчас пересел на трактор. Но если мы просто сделали колеса телеги больше - это лишь улучшательство.
К сожалению, крупные корпорации избегают прорывов, считая, что нельзя служить двум богам сразу - либо стабильность, либо инновации. Казалось бы, все логично - зачем рисковать, если худо-бедно существовать и получать прибыль мы можем и без изменений политики компании? Но время идет, все вокруг меняется, поэтому может сложиться ситуация, при которой тотальный консерватизм приведет к разорению предприятия. Так как же понять, что мы дошли до точки невозврата? Нужно смотреть на тренды и на то, куда сейчас идет рынок. Часто трансформации требуют не просто компании, а целые отрасли. Так, уже давно очевидно, что сегодня это финансовые институты, телекомы, медицина и т.д.
Любая инновация держится на трех китах: прорывные технологии, деньги (новые потенциальные доходы) и идея, удовлетворяющая реальную потребность клиента. Если с первыми пунктами списка все понятно, то как добиться последнего? Основная беда корпораций в том, что они живут собственным продуктом, в результате подменяя потребность клиента идеей продукта. Это абсолютно неверная стратегия. Чтобы клиент покупал то, что мы предлагаем, это должно удовлетворять именно его, а не нашим потребностям. Для этого мы как минимум должны знать, что клиенту нужно. Добиться этого можно, только общаясь с клиентом. Нет клиентоориентированности - вы не узнаете реальные потребности вашей аудитории.
В России мало кто ставит клиента во главу угла: в каких-то компаниях (особенно государственных) приоритетом является власть, где-то продукт - в общем, что угодно, но точно не клиент. Как определить, что у вас клиентоориентированная компания? У вас есть сотрудники, отвечающие за клиентоориентированность. Может показаться, что такой отдел бесполезен - куда проще поручить это любому маркетологу или кому-то еще. Но все другие сотрудники заняты своими непосредственными обязанностями: маркетологи - маркетингом, дизайнеры - дизайном и т.д. И никто из них не делает так, чтобы продукт нравился клиенту и делал его счастливым.
Производители товара зачастую даже не представляют, какое впечатление он производит на покупателей, нравится он им или нет, а уж тем более, чем именно не нравится. Поэтому для того, чтобы посмотреть на продукт глазами клиента, нужно пользоваться специальными лабораториями для соответствующих исследований. На каждую обратную связь, которую вы получаете от клиента, необходимо давать ответ. Если этого нет - вы антиклиентоориентированная компания! На самом деле самое страшное - это форумы и чаты, за которыми никто не следит, что дает клиенту возможность свободно высказываться. Поверьте, если вы не будете отвечать на сообщения, вокруг вашей компании сложится негативный фон.
На пути российских компаний к изменениям есть несколько типично русских проблем: боязнь рисков, бюрократия, зашоренность и т.д. Бороться с ними сложно, медленно, а порой и бесполезно. Но некоторые из них все же решаемы. Например, с помощью разговоров с сотрудниками вполне можно победить зашоренность. К сожалению, в России сформировалась культура, в которой сотрудники боятся высказываться, - инициатива же у нас наказуема. Когда всю жизнь люди боялись говорить, то они почти утратили навык. Это значит, что нужно пока терпеть нерациональные фразы и неосуществимые идеи, но со временем диалог получится. Но для этого необходимо создавать такие условия, в которых каждый работник будет иметь возможность высказаться и предложить идею. Часто большие компании этого не делают, и совершенно зря. Верьте в своих сотрудников и внимательно слушайте их идеи - возможно, они предложат что-то гениальное и инновационное.