Как же работать с женскими конфликтами на рабочем месте?
Главная разница в воспитании мальчиков и девочек заключается в том, что первых с детства чаще учат отстаивать свои права и реагировать решительно на негативные высказывания или проблемы. Это стратегия соперничества. Девочку же обычно приучают быть исполнительной и покладистой. В результате женская модель поведения в конфликте - избегание. По статистике, ее выбирают 47 процентов женщин (против 10 процентов мужчин).
Такой подход не лишен смысла, если предмет спора не так уж важен или если с другой стороной конфликта не нужно поддерживать длительные отношения. Все это по понятным причинам не касается рабочих контактов.
Кроме того, в модели избегания может скрываться тот факт, что наличие проблемы более желательно, чем сложности, связанные с ее решением. А поддержка и сочувствие коллег формирует безопасный близкий круг, который страшно нарушать.
В итоге проблема оказывается затянутой, что приводит к накоплению недовольства, манипуляциям и эскалации напряжения. Как следствие снижается вовлеченность в рабочий процесс, нарушаются коммуникации, в ход идет саботаж.
Выявить нарастающий конфликт в коллективе можно по нескольким признакам. Личные контакты сменяются сухой перепиской, копии писем в которой уходят руководителям и потенциальной группе поддержки. Сбои в обмене информации, на совещаниях сотрудники не приходят к соглашению. В рабочих процессах начинает превалировать поиск виноватого, настроение в офисе подавленное. А в свободное время коллеги обсуждают друг друга в негативной риторике.
Нейтрализовать негативное влияние конфликта без помощи третьих лиц иногда непросто. В качестве посредника может выступать руководство, специалист службы HR или медиатор.
Построение диалога с женщинами стоит моделировать, учитывая степень важности для них факта эмоционального присоединения. Женщинам нужно дать выговориться, обсудить рабочие и нерабочие экспрессивно заряженные моменты.
Если есть реальные основания для разногласий, необходимо переводить скрытый конфликт в открытый, сообщать о наболевшем и начинать переговоры. Перевод невротической игры в прямое, хоть и вынужденное взаимодействие с учетом интересов всех сторон позволит быстро снизить градус напряжения и нивелировать ситуацию до конструктивного уровня.
Если эмоциональная вовлеченность, контекст или отсутствие опыта не дают менеджменту разрешить проблему самостоятельно, приглашают посредника - медиатора. Культура использования такого посредничества становится все более актуальной. Руководителю отдела зачастую сложно оставаться в стороне, не вовлекаясь в конфликт. Любое его решение может усугубить конфликт, так как это может восприниматься как поддержка одной из сторон конфликта.
Специалисту, привлеченному для решения разногласия сторон, стоит предпринять следующие шаги.
Во-первых, задавать направление переговорного процесса. Для этого необходимо делать акценты на фактах, на то, как они интерпретируются сторонами.
Во-вторых, помочь открытости сторон. Каждый участник конфликта должен открыто выражать свои интересы, чтобы создать понятный диалог, без критики и обвинений другой стороны.
В-третьих, следить за содержательностью обсуждения и локализовать конкретные проблемы. Посредник выстраивает диалог через конкретные аргументы, относящиеся только к сути диалога. Задача медиатора - препятствовать тезисам, направленным на усиление позиции одного оппонента, например ссылки на прошлые ошибки и обиды, критика личности и прочее.
В-четвертых, поддерживать позитивные действия сторон и помогать подготовить предложение. Посредник использует конструктивные инициативы, возникающие в ходе обсуждения, включает их в процесс, акцентирует на них внимание сторон, поскольку любая инициатива, предложение или уступка со стороны - это демонстрация готовности к поиску решения проблемы.
Если актуальных конфликтов в коллективе нет, стоит провести check-up корпоративных традиций и культуры в отношении подобных ситуаций и скорректировать зоны стресса.
Посмотрите, не приняты ли злословие и сплетни у вас в коллективе. Обсуждение за спиной - прямой путь к затяжному конфликту. Обсуждение друг друга не помогает решить проблему, хотя дает иллюзию сплоченности с теми, кто слушает. На деле же ведет к негативному настроению, плохому примеру взаимодействия и кипятит остальных коллег.
Важно понимать, что конфликт на рабочем месте неизбежен. Трудные межличностные ситуации не следует игнорировать, потому что они не исчезнут, если их просто не замечать.
Не принимайте решения на эмоциях и не общайтесь на эмоциях. Сделайте паузу в коммуникации и вернитесь с решением позже. Взвесьте, какой мотив был у коллеги - обычно это не злой умысел, но, когда заводимся, мы объясняем себе это именно так.