Причем здесь есть парадоксальный факт: 41% опрошенных руководителей сообщают об острой нехватке людей с необходимыми компетенциями, однако только 10% респондентов упомянули развитие сотрудников среди качеств хорошего руководителя. Об этом говорится в исследовании особенностей профессионального поведения российских руководителей, которое "Ромир" провел по заказу "Школы управления" РБК.
Одним из основных предметов жалоб среди руководителей являются слабые и не обладающие нужными навыками сотрудники. Об этом свидетельствует не только исследование, но и опыт кадровых компаний. Уход иностранных компаний, санкционные ограничения, внедрение искусственного интеллекта и возвращение уехавших на эмоциях релокантов привели к появлению большого числа нетрудоустроенных россиян, у которых нет отличных профессиональных навыков и блестящих достижений. В результате получается так, что кандидатов на рынке много, а качественных кадров не хватает. Все это касается потенциальных работников, но не объясняет, почему компании занимают такую странную позицию в отношении действующих специалистов.
Еще недавно обучение было важным элементом в HR-риторике. Например, в 2021 году 73% участников исследования hh.ru считали наличие системы обучения обязательным элементом любого предприятия.
Данное исследование, по словам партнера Kontakt InterSearch Елены Демьянишниковой, не столько фиксирует противоречие, сколько обозначает системную проблему: контекст, в котором работают современные российские руководители.
"Сегодня они действуют в условиях постоянных изменений, неопределенности и высокого стресса - и опрос это подтверждает: 92% работают по выходным, 87% регулярно задерживаются, более половины руководителей со стажем более десяти лет отмечают чрезмерную нагрузку", - сказала она.
В таких условиях главным дефицитом становятся время и концентрация, в то время как ресурс уходит на реактивные практики, включая микроменеджмент и ежедневный контроль. В этом режиме развитие сотрудников оказывается внизу списка приоритетов.
Когда топ-менеджер находится в режиме выживания, у него не получится обучать сотрудников. Причем и сам персонал, занятый операционными задачами, вряд ли согласится на это, пояснил контент-директор платформы для развития персонала Happy Job Алексей Клочков.
Дополнительную роль играет и сама модель обучения, добавил директор департамента корпоративного обучения "Школы управления Сколково" Денис Конанчук.
"Во многих компаниях за последние годы сложилось своеобразное разделение труда. Руководитель отвечает за результат, а развитием сотрудников занимаются специальные подразделения по обучению и развитию (Learning and Development, или L&D). Развитие специалиста - это игра вдолгую, она требует персонального внимания к каждому члену команды", - отметил он.
Кроме того, некоторые менеджеры не привыкли смотреть на свою роль стратегически. Для них развитие команды превращается во "внешнюю услугу": проведем обучение, и станет лучше, сказала основатель и управляющий партнер консалтинговой компании Teamsonance Мария Орловская.
Еще один фактор - это положение в компании отдела L&D, дополнила руководитель направления оценки персонала компании Ancor Ольга Давыдова.
"Бывает так, что функция обучения не владеет полной управленческой картиной и не решается возвращаться к внутреннему заказчику за уточнениями. Формат согласован, запуск нужен быстро, содержание начинают собирать по общим словам. Если эффект слабый, это списывают на обучение. Но причина глубже - в управленческих сигналах и в том, как реально устроено принятие решений наверху", - объяснила эксперт.
Сложность заключается и в выборе провайдера образовательных услуг, считает руководитель информационного отдела независимого профсоюза "Новый труд" Мария Коледа.
Наконец, не все руководители могут сформулировать, чему надо научить работника и каким он должен стать по итогам обучения, подчеркнула Орловская.
Все эти проблемы объясняются особенностями российской корпоративной ментальности. Речь в первую очередь идет о недоверии к сотруднику. "Желание обучать обычно появляется в отношении растущих, формирующихся управленцев. Что, конечно, приводит к усилению стресса от требований к тем, кто ожидает поддержки независимо от своего статуса", - думает Давыдова.
Компании, в которых управление все еще происходит в ручном режиме и держится в основном на здравом смысле менеджеров, сильно рискуют, подытожили кадровики.