В период реорганизации компания, как правило, стремится не останавливать свою деятельность. То есть руководителям компании приходится делать сложную операцию больному, пока тот полноценно живет и работает. Рассмотрим несколько типичных проблем в ходе реорганизации.
Проблема первая. Решение принято, все необходимые документы согласованы... ничего не происходит. Избежать такой ситуации можно, правильно организовав процесс управления изменениями и распределив ресурсы. Возьмем, например, подход к организации процесса типа "выделение/разделение". Работа основана на следующих принципах. Создание проектного офиса, определение целей и задач руководством компании (сроки, цели). Назначение руководителя проекта и наделение его необходимыми полномочиями. Утверждение бюджета проекта, фонда мотивации как для персонала реорганизуемых подразделений, так и для проектного офиса. Ежедневный контроль на основе стандартных отчетных шаблонов. Сотрудники проектного офиса работают как "по результату", так и "на упреждение".
Проблема вторая. Сопротивление изменениям и массовый уход квалифицированных сотрудников. Единых рецептов здесь нет. Можно предложить только несколько общих пунктов. Идентифицируйте людей, интересы которых будут ущемлены, сделайте это откровенно. Примите отдельное решение по каждому руководителю: кого вы хотите видеть в новой компании и в каком статусе. С теми, кому будет предложено остаться, необходимо провести отдельные переговоры: гарантировать условия труда, предложить мотивационную схему. Тем, по кому будет принято отрицательное решение, - предложить соответствующую компенсацию.
Для персонала среднего и нижнего звена эта схема неприменима. Здесь необходима широкая кампания: разъяснительная работа руководителей подразделений, выпуск информационных меморандумов, вовлечение сотрудников в процесс реорганизации, проектирование новых бизнес-процессов и организационных структур, создание карьерных стимулов для наиболее активных сотрудников, а также своевременное выполнение всех обязательств перед персоналом, т.к. в условиях изменений даже незначительные сбои могут быть восприняты как начало конца.
Проблема третья. Реорганизация проведена, бонусы получены... система не работает. Основная причина - различие бизнес-моделей и корпоративной культуры. Результат - жесткое сопротивление персонала, массовые увольнения, фактическая остановка предприятия. Речь идет, как правило, о поглощении конкурентов, мелких компаний, когда не важна корпоративная культура, значение имеет только доля рынка, конкретный актив и/или клиентская база. Такой подход может быть оправдан, если нужно растворить новый бизнес в общей вертикали управления без сохранения за ним самостоятельности. Если компания решилась на этот радикальный шаг, действовать придется быстро и жестко: заменить (или лишить полномочий) ключевых менеджеров, провести работу с клиент-менеджерами, если соглашение не достигнуто, быстро их заменить. Необходимо также провести мероприятия по информационной и коммерческой безопасности.
Быстрые перемены требуют более эффективного управления изменениями, совершенства и универсальности экспортируемой бизнес-модели. Такие изменения сопряжены с высокими рисками. Поэтому, прежде чем начинать, необходимо быть уверенным, что ожидаемый результат перевесит возможные потери.
Второй подход к поглощению более гибкий. Поглощаемая компания сохраняет ограниченную независимость. В зависимости от глубины интеграции уровень контроля может существенно различаться: от контроля финансового результата до контроля за операциями в каждом департаменте, утверждением инвестпрограмм, штатного расписания и пр.