При этом в классическом понимании кризиса на рынке труда и в бизнес-процессах нет, отмечали эксперты в ходе дискуссий на конференции "Антихрупкость 2.0. 2026: действовать и сохранять ясность решений" Школы управления "Сколково".
В частности, как подчеркнул проректор по исследованиям Школы управления "Сколково" Алексей Калинин, банковская система накопила рекордную ликвидность, долг к ВВП - один из самых низких среди крупных экономик, безработица - на уровне Японии. Рецессионные признаки формально присутствуют, но без классических спутников - обвала производства и массовых увольнений."Кризис - это как средняя температура по больнице. У кого-то есть, у кого-то нет", - отметил Калинин.
А основатель "Сибирской промышленной компании" Вячеслав Легалов добавил, что сегодня бизнес живет на переломе событий, когда старые модели уже перестают работать, когда уходит время крупных корпораций.
"Еще недавно управленцы отказались от того, чтобы выстраивать стратегии на 3-5 лет вперед и переключились на интервал в год, а сейчас уже кажется, что это слишком долгий и малопредсказуемый интервал времени", - считает доцент Школы коммуникаций НИУ ВШЭ Анастасия Урнова.
Алексей Калинин уточняет: "Мы находимся в ситуации, когда в моменте действительно есть некоторые ситуационные шоки, которые оказывают большое давление на экономику. Та же процентная ставка. Но если ее снижать, то будет расти инфляция, а производство расти не будет". Вызов для бизнеса и сокращение кадрового потенциала из-за демографического провала нулевых. Преодоление этих вызовов видится в автоматизации, роботизации, внедрении искусственного интеллекта во все производственные и бизнес-процессы.
Профессор и академический директор программ Центра развития лидерства "Сколково" Алексей Улановский уточняет, что кризисы бывают внешними (стихийные бедствия, санкции, войны, пандемии) и внутренними (дефекты продукта, скандалы). "Современные кризисы все чаще приходят каскадами, задействуя сразу несколько уязвимостей; исследователи называют это поликризисом - состоянием, когда события не просто накапливаются, а взаимно усиливают друг друга", - считает он. По его мнению, надо уметь не ждать, что все само собой наладится.
По итогам многолетнего исследования на основе анализа 650 стратегических ответов различных компаний на различные типы внешних кризисов Улановский выделяет базовые типы ответов. Как правило, компании в период турбулентности замораживают проекты, выходят из региона, страны, берут паузу. "Но выигрывают те, кто практикуют инновации и экспансии. Например, CEO девелоперской компании в разгар кризиса нанял айтишников, которых сокращали конкуренты; через год у него был лучший технический штаб на рынке", - пояснил эксперт.
Улановский убежден, что три "сквозных" ответа должны сопровождать любую бизнес-стратегию: реконфигурация бизнес-модели, управление стейкхолдерами (это поставщики, клиенты, регуляторы, кредиторы) и ситуационная защита (обеспечение безопасности и улучшение координации действий).
Калинин же предлагает переход от адаптивности к преадаптивности. Он поясняет: реактивность - это когда опоздал, адаптивность - это когда подстраиваешься, а преадаптивность - это когда используешь внешний контекст как повод менять стратегию раньше, чем тебя вынудят.
"В 2023-2024 годах, когда ставка была низкой и экономика росла на 4% в год и более, многие компании выплатили рекордные дивиденды и набрали кредитов на экспансию. Те, кто понимал, что двузначный рост не вечен, сформировали подушку из наличных; сейчас у первых - перекредитованность, у вторых - пространство для маневра. Нужно искать повод изменить стратегию, а не придерживаться действующей", - говорит Калинин.
Компании, ориентированные на сохранение текущего, стратегически уязвимы, а те, кто постоянно в поисках сигналов для пересмотра курса, - в лучшей позиции. Рабочие инструменты здесь: наблюдение за трендами, сценарные методы, прогнозирование.
Вячеслав Легалов, например, строил компанию на доверии к нескольким зарубежным партнерам, а они ушли, оставив бизнес без поставщиков и позиций. Новым решением стал запуск собственного производства, когда западные бренды исчезли с рынка. Легалов нашел нишу: продукт, который снижал стоимость владения и избавлял клиентов от необходимости менять оборудование целиком.
Председатель совета директоров АО ХК "Сибирский деловой союз", член совета директоров КАО "Азот" Анастасия Горелкина подчеркивает: три фактора сейчас давят на кадровые стратегии сильнее всего. Первый - структурный дефицит: безработица держится около 2,2 - 2,4%, нехватка рабочей силы оценивается в 1,5 - 3,1 млн человек к концу десятилетия, и это не временная история. Второй - замедление зарплатной гонки: у компаний практически исчерпаны возможности повышать доходы всем подряд, рост продолжится только адресно - для тех, кто реально дает результат. Третий - массовое выгорание. Аналитики фиксируют пик истощения, особенно в отраслях с высокой нагрузкой, - не из-за денег, а просто из-за усталости.
Экономист, руководитель Московского отделения независимого профсоюза "Новый труд" Анна Полякова напоминает, что количество вакансий в первом квартале 2026 года сократилось на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а число резюме выросло на 34%. В таких условиях бизнес переходит от массового удержания любой ценой к точечной работе с ключевыми специалистами, потеря которых наиболее критична. Универсальных решений больше не существует: каждая компания вынуждена собирать собственную комбинацию инструментов - от программ благополучия до внутренней мобильности.
Еще один вариант - программы лояльности для сотрудников. Сегодня они во многих организациях выходят за рамки традиционного ДМС. Востребованы кэшбэк за покупки, корпоративные подписки на сервисы и геймификация - начисление баллов за достижения, которые можно обменять на реальные блага. В числе эффективных мер также программы долгосрочных сбережений с участием работодателя, бесплатный доступ к онлайн-сервисам, компенсация мобильной связи и фитнеса.