Ваш проект "Кадровый потенциал" - это часть "Кадрового резерва" для госслужбы? Или имеющиеся федеральные программы вас в чем-то не устраивают?
Владимир Мединский: Не совсем так. "Кадровый резерв" и другие государственные программы нас во всем устраивают. Но наш проект - про другое, не про госслужбу. Мы хотим выстроить систему подбора, учета, систематизации и продвижения кадров именно для учреждений культуры - для театров, музеев, библиотек, архивов, музыкальных коллективов. Да, какие-то кадры из этого резерва могут быть привлечены к работе в министерстве - но это сопутствующая задача, не приоритетная, "Кадровый потенциал" делается не для нее.
То есть культура настолько специфичная сфера, что для решения кадровых вопросов здесь нужны отдельные методики?
Владимир Мединский: Своя специфика свойственна любому виду деятельности, и культура не исключение. Только, если можно так выразиться, специфика культуры особенно специфична.
На прошлой неделе мы подписали договор о партнерстве с Академией народного хозяйства и государственной службы. И в числе задач, которые мы будем решать совместно, есть и "Кадровый потенциал". Так вот, глава Академии Владимир Мау тогда сказал, что участие в таком проекте для них вызов. Потому что отрасль культуры очень специфична, и привести к общему знаменателю многогранные требования к управленцу в этой сфере - задача нетривиальная, но потому и увлекательная для ученых.
Задача становится еще более нетривиальной и увлекательной, если учесть, что это первая попытка формирования подобного кадрового резерва в сфере отечественной культуры.
В чем конкретно выражается специфика требований?
Владимир Мединский: Нам нужно держать в поле зрения людей, которые гармонично сочетают творческие и деловые, руководящие навыки, умение не просто решать управленческие задачи, но и чувствовать ту среду, в которой это делается. Ведь сама по себе среда культурной деятельности, согласитесь, весьма непростая. Для успешной работы в ней важна и репутация, и уважение, и доверие со стороны коллег. А это уже предъявляет требования и к личностным качествам претендента на руководящую должность, к его успехам в реализации конкретных проектов - и в качестве управленца, и в качестве творческого работника.
А еще есть задачи государственной культурной политики - и понимание их, способность претворять их в жизнь тоже входит к круг требований.
А еще мы должны иметь картину, которая охватывает одновременно разные виды культурной деятельности, разные регионы России. Не секрет ведь, что перед глазами федерального начальства чаще всего мелькают столичные кадры, а что там за МКАДом - требует уже специального изучения. То же самое со специализацией: музейщики следят за музейщиками, театралы - за театралами. С точки зрения кадровой политики получатся такие "вертикально замкнутые анклавы". А нам нужно связать их еще и по горизонтали, придать кадровой политике мобильность во всех плоскостях.
То есть нам предстоит построить такую математическую модель, такую многомерную матрицу, которая учитывала бы все это разнообразие параметров, ввести в нее критерии для как можно более объективной оценки качеств кандидатов на те или иные управленческие должности. Мы здесь очень рассчитываем на опыт и наработки нашего партнера по проекту - Академии народного хозяйства и госслужбы, и опыт бизнеса, в том числе Сбербанка.
Хорошо. Допустим, заработала у вас такая система. Как с ее помощью решаются вопросы типа нашумевшей истории с Новосибирским театром и оперой "Тангейзер"?
Владимир Мединский: Новосибирская история - это чрезвычайная ситуация, решения в ней принимались "в ручном режиме". К слову, дальнейшее развитие событий показало, что решения были приняты обоснованные и оптимальные. Разве что мы с ними несколько затянули: по-хорошему, увольнять директора надо было немедленно, по самому факту появления такой постановки в репертуаре академического, подчеркиваю, театра.
Но в том-то и дело, чрезвычайная ситуация - она на то и чрезвычайная, что случается не каждый день. А в нашем ведении находятся тысячи учреждений культуры от Балтики до Камчатки. И везде решать текущие повседневные кадровые вопросы "в ручном режиме" - неправильно.
Но дело не только в конкретном случае. Ведь в реальной практике руководитель любого ведомственного уровня - и местного, и регионального - принимает кадровые решения именно "в ручном режиме". Как обычно происходит? Освобождается вакансия директора, допустим, музея - разумеется, "внезапно". Ведомственный начальник начинает лихорадочно рыться в памяти, в записных книжках, звонит по тысяче номеров коллегам, а то и просто знакомым - посоветоваться: мол, не подскажешь кого-нибудь, а то позарез нужно?
Поле зрения в такой - повторяю, вполне обыденной - ситуации ограничено субъективными факторами. Хорошо, если чиновник опытный, общительный, с широким кругозором и кругом полезных знакомых. Но даже если вот такой у нас хороший и ответственный чиновник - сами понимаете, насколько принятое таким образом решение субъективно, недемократично, во многом случайно и со значительной степенью вероятности неоптимально.
А ведь есть еще и повседневная кадровая работа. Отслеживать и оценивать рабочие качества и карьерные перспективы директора кукольного театра где-нибудь в глубинке: а то сидит он на должности годами, а кому до него какое дело? Показатели, мол, в норме, просит мало, говорит тихо - и хорошо, пусть себе сидит. А, может, его пора "попросить"? Или, наоборот, предложить проблемный музей в соседнем областном центре - потому что там как раз пригодятся качества этого "кукольника" как кризисного менеджера? А если оптимальная кандидатура для этого проблемного музея работает себе через дорогу от него в какой-нибудь другой смежной сфере и подумывает о карьере в культурной сфере - что мы об этом знаем?А желательно знать - культуре от этого только лучше будет.
То есть вы допускаете, что в культуру по вашей кадровой программе могут прийти люди "со стороны"?
Владимир Мединский: А почему нет? Почему в сфере культуры не могут быть востребованы навыки, приобретенные в бизнесе, политике или госуправлении? Причем "со стороны" - это не "с улицы". Для этого мы и задаем многомерные параметры оценки различных качеств, которые в итоге складываются в индивидуальный рейтинг конкретного соискателя. В том числе - рекомендации культурных учреждений, органов исполнительной власти, творческих союзов, независимые экспертные оценки. Так или иначе, каждый претендент заполняет анкету, проходит тестирование. И в "Кадровый потенциал" человек может попасть как по направлению, так и по собственной инициативе.
Собственно, формирование кадрового резерва происходит уже сейчас - хотя программа как таковая еще не запущена. На участие в ней уже подано более 600 заявок. В результате их обработки осенью, когда проект, как мы планируем, заработает в полном объеме, мы отберем первую "кадровую тысячу".
Подать заявку на участие в программе можно уже сейчас: сайт mkrf.ru, раздел "Министерство" - и в нем вкладка "Кадровый резерв".
Справки и пояснения можно получить у Максима Алексеевича Коннова. Телефон +7 495 6922175, электронная почта maxim.konnov@mkrf.ru и rezrv@mkrf.ru