Закономерно, что в организациях, которые системно работают над внутренней культурой общения, фиксируется более высокая вовлеченность, удержание талантов и лучшие финансовые показатели.
А то, как именно работать с доверием - через управленческие практики, архитектуру коммуникаций, дизайн трансформаций и развитие лидеров, - сегодня становится отдельной областью компетенций. В бизнес-школах и исследовательских центрах эта тема уже выходит в фокус программ по лидерству, изменениям, коммуникациям и корпоративной культуре, где доверие рассматривается как один из ключевых нематериальных, но стратегически значимых активов организации.
Руководитель направления по консалтингу Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления "Сколково" Диляра Гайсина считает, что доверие сегодня стало не "мягкой" темой для HR, а одним из ключевых факторов выживаемости и конкурентоспособности компаний. Именно человеческая сторона бизнеса становится механизмом, позволяющим порой выдержать долгую фазу неопределенности, сохранять вовлеченность и способность реализовывать изменения. "Под корпоративным доверием я понимаю готовность людей внутри организации опираться на намерения и действия друг друга, считая их предсказуемыми, профессиональными и доброжелательными по отношению к общим целям. Это не доверчивость и не личная симпатия, а устойчивое ожидание, что коллеги, руководители и сама система "сыграют по правилам", даже когда ситуация становится неопределенной", - говорит эксперт.
Мы проводим большое количество исследований в области коммуникаций в корпоративной среде и слышим, что для многих (особенно для молодого поколения) важны не только зарплата и статус, но и доверительная среда: прозрачность, уважение, ощущение субъективности. Отсутствие доверия в корпоративной культуре для них - не абстрактный недостаток, а прямой сигнал "сюда не стоит вкладываться". По сути, доверие превращается в новую/старую валюту бизнеса: оно напрямую влияет на способность компании зарабатывать - через скорость принятия решений, качество исполнения, способность удерживать таланты и выводить на рынок новые продукты в условиях турбулентности. И чтобы превратить неопределенность в преимущество, руководителям компаний стоит инвестировать в эту валюту наравне с AI.
Такое доверие отличается от, например, доверия между независимыми бизнес-партнерами: внутри корпорации асимметрия власти выше, и значительная часть доверия опосредована процедурами, культурой и репутацией организации, а не только личными договоренностями.
Сотрудники гораздо сильнее зависят от внутренних решений (о бюджете, бонусах, найме/сокращениях), поэтому любая непрозрачность быстрее подрывает доверие.
Ценность корпоративной культуры особенно заметна в коллективах, где работают разные поколения, считает заместитель председателя совета директоров АО ХК "Сибирский деловой союз", член совета директоров КАО "Азот" Анастасия Горелкина. Каждое думает и действует по-своему: молодые быстрые, гибкие и смелые, старшие - стратегические, системные, с богатым опытом. По данным Boston Consulting Group, компании с разнообразным по возрасту руководством получают на 19% больше доходов от инноваций. Но чтобы это сработало, нужна среда, где опыт признается ценностью независимо от возраста. "Есть даже исторические примеры - венецианский Арсенал XV-XVI веков: там мастера продолжали работать до 60-70 лет, передавая молодым свое мастерство. Знания расходились через живое участие - опытные кораблестроители стояли рядом с учениками и показывали, как правильно. Этот подход позволил Венеции веками удерживать морское господство", - рассказывает эксперт.
Руководитель играет ключевую роль - именно он закладывает правила игры. По данным Deloitte, 94% руководителей и 88% сотрудников считают управление корпоративной культурой критически важным для успеха компании. Лидер задает тон: если он сам открыт, готов слушать и признавать ценность каждого вне зависимости от должности и возраста, команда начинает действовать так же. "Когда руководитель создает атмосферу, в которой можно высказываться и ошибаться без страха наказания, люди начинают брать на себя ответственность. А это уже совсем другой уровень работы", - уточняет Горелкина.
Формируется такая культура постепенно, через ежедневные действия. Прозрачная коммуникация, признание вклада каждого, возможность для всех - от новичков до ветеранов - влиять на процессы. Когда сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, что его опыт востребован, он начинает работать на результат, а не просто отбывать часы. Вот это и есть культура доверия в действии.
"Культура доверия в современных компаниях - это среда, где отношения между сотрудниками, командами и руководством основаны на взаимной уверенности в порядочности, компетентности, надежности и открытости друг друга. Это означает соблюдение ряда принципов на практике, а не только их констатация. В них входят прозрачность принятия решений, доверие к экспертизе сотрудника без тотального контроля, возможность ошибаться, задавать глупые вопросы, спорить без страха наказания или осмеяния. Отдельно важным фактором является культура обратной связи: как возможность ее давать, так и готовность воспринимать как инструмент роста", - добавляет генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян.
В условиях турбулентности, санкционного давления и высокой неопределенности последних лет, доверие становится ключевым конкурентным преимуществом компании. Оно напрямую влияет на лояльность сотрудников, а значит, на возможность удержания талантов. В доверительной среде сотрудники не боятся предлагать рискованные идеи и экспериментировать, а это позволяет находить нестандартные решения для бизнеса. А также такая команда в момент внешнего шока мобилизуется и действует согласованно, а не впадает в панику и поиск крайних.
Формирование культуры доверия требует системной работы на всех уровнях компании, начиная с топ-менеджмента. "Лидер в данном случае должен демонстрировать желаемую модель поведения: не скрывать информацию, признавать свои ошибки и выносить из них уроки, пресекать любые формы токсичных высказываний. Соответственно, в компании вокруг доверия должны выстраиваться процессы: мероприятия для открытого диалога, ясные и понятные критерии карьерного роста и KPI, равные возможности", - поясняет Мовсесян.
Эксперт по коммуникациям, предприниматель, руководитель Московского отделения независимого профсоюза "Новый труд" Анна Полякова добавляет, что культура доверия в корпорациях - это не только грамотно прописанные регламенты компании, но и правильно выстроенная коммуникация, обратная связь: о сотрудниках заботятся, помогают решать спорные ситуации и конфликты, когда ключевые ценности ясно сформулированы и понятны работникам. Сотрудник не чувствует себя брошенным.
"Именно наличие такой культуры в компании позволяет ей расти и развиваться, потому что, если при кратном росте бизнеса потерять такие подходы, бизнес может постепенно деградировать, увеличиться уровень внутренних конфликтов и противостояний кадров, которые могут стать даже причиной банкротства. Надо помнить, что крупный и стабильный бизнес - это про команду и сплоченность, про умение идти к общей цели сообща", - рассуждает Полякова.
Культура доверия не менее важна для цифрового бизнеса - для маркетплейсов, банков без офисов, проектников на аутсорсинге (маркетинговые агентства без офиса, например). Отсутствие регулярных физических контактов с подчиненными не означает, что не нужно транслировать, какие стратегические цели у компании в целом, какие у конкретного подразделения, что приоритетно на оперативном уровне.
"Бизнесмену важно помнить, что люди, даже при хорошей автоматизации, роботизации отдельной работы - главная ценность. Если основатель, руководящие менеджеры не будут управлять, общаться и заботиться о подчиненных, то это закончится потерей прибыли и репутации. Именно руководитель показывает путь и рассказывает, с какими ценностями нужно его пройти работникам", - уточняет эксперт.
В условиях кадрового дефицита, восполняющегося заполнением возникающих дыр штатного расписания поколением зумеров, в 90% случаев руководители вынуждены обращаться к тактикам микроменеджмента.
"Выходом из сложившейся ситуации для многих становится создание как можно менее сложной неиерархической структуры, где центром внимания будет ориентация на финального покупателя. В таких моделях качество всегда важнее количества быстродостижимых денег. Успех измеряется удовлетворенностью клиентов, а не просто количеством доходов или контрактов. Именно так отели относительно легко адаптируются к изменяющимся трендам, превращая свои услуги в персонализированные решения для путешественников", - добавляет коммерческий директор группы отелей "Русские сезоны" Инна Рындина.