Зачастую рост зарплат сопровождается увеличением нагрузки на сотрудников. А это - путь к быстрому выгоранию персонала, в том числе и ключевых кадров. "Еще в 70-х годах прошлого столетия исследования показали, что сотрудники, оборудование и другие активы используются примерно наполовину от того, что возможно. Этот вывод назвали правилом "невидимой фабрики". То есть в организации примерно половина времени люди и активы работают, производя ценность, которую впоследствии оплачивает заказчик. И половину времени они не создают добавленной ценности. Начав системно заниматься эффективностью операционной деятельности, организации удается высвободить значительную часть трудоемкости. Высвобожденных же при перестройке процессов сотрудников нужно не увольнять, а направлять на новые проекты", - считает профессор бизнес-практики и академический директор образовательных программ Школы управления "Сколково" Вячеслав Болтрукевич.
По его мнению, вместо того чтобы бегать по рынку в поисках специалистов и перекупая их задорого у конкурентов, самое время обратить внимание на эффективность процессов и эффективность использования рабочего времени своих сотрудников.
"Мы для себя решили, что правильная специализация - это шаг номер один. Поняли, что не обязательно все делать в одном месте. Производство у нас сосредоточено в Китае - там высокая технологическая культура и узкая специализация по материалам и комплектующим. Маркетинг, развитие бренда и работа с аудиторией - в России, где лучше понимают клиента и его ожидания. Это не про экономию, а про качество: каждый делает то, в чем силен", - рассказывает предприниматель, основатель компании Comfers Дмитрий Максимов.
Без автоматизации тоже не обошлось. В условиях ограниченных ресурсов стартапа невозможно с избытком расширять штат. "Поэтому мы осознанно выстраиваем процессы так, чтобы люди занимались задачами, где действительно нужна экспертиза. CRM помогает управлять клиентской базой и аналитикой без хаоса. 3D-моделирование и 3D-печать позволяют быстро тестировать образцы и принимать решения до запуска полноценного производства. ИИ-ассистент отвечает на типовые вопросы клиентов, снимая нагрузку с менеджеров - мы не нанимаем дополнительных сотрудников при росте обращений. При этом сложные кейсы остаются за людьми. Но технологии - это только часть решения. Мы внимательно следим за производительностью труда. В наших проектах есть целевые показатели по выручке, прибыли на одного сотрудника, внутренние списки внедрений и улучшений - это ориентиры эффективности компании. Мы видим, что нанимаем немного, но при этом растем. И это результат не только автоматизации, но и культуры работы. Качество продукта напрямую связано с качеством взаимодействия внутри команды",- говорит Максимов.
Вовлеченность, профессионализм, способность быстро договориться и не тратить время на внутренние конфликты сокращают циклы принятия решений. Чем меньше лишних согласований и "размытых" зон ответственности, тем выше итоговый результат. По мнению Максимова, в условиях нехватки кадров выигрывают те компании, которые умеют расти не за счет количества людей, а за счет построения системности, формирования культуры вовлеченности и ответственности каждого участника команды.
Ситуация, когда вся нагрузка ложится на одного сильного сотрудника, а рядом есть "слабые звенья", сегодня критична, в том числе из-за дефицита кадров. Перед руководителем стоит управленческая дилемма - избавиться от балласта или позволить лидеру "вытаскивать" проекты, с риском его потерять из-за перегрузки, отмечает, в свою очередь, управляющий партнер коммуникационного агентства "Галатея" Анастасия Пескова.
По ее словам, задача сильных сотрудников не делать за всех, а проверять и учить. Да, первое время на проверку будет уходить столько же ресурсов, сколько на самостоятельную работу, но через пару месяцев сотрудник сможет управлять процессом, а не делать работу за троих.
"Когда сильный сотрудник описывает рутину в чек-листах и инструкциях, его знания перестают быть "сейфом без ключа". Через месяц простые задачи сможет выполнять любой, а компания получает страховку от его выгорания или ухода. Люди выгорают не от количества работы, а от ощущения, что их вклад не признают. Если зарплаты у всех равны, а вклад разный, это бьет сильнее любой перегрузки. В этой ситуации срабатывает публичное признание, статус наставника или просто право голоса. Иногда достаточно честно сказать, что "этот человек тянет проект и мы готовы у него учиться", - подчеркивает эксперт.
Руководитель информационного отдела независимого профсоюза "Новый труд" Мария Коледа добавляет, что бизнес действительно вынужден искать баланс между нагрузкой на сотрудников и производительностью. На смену модели "работай больше за большие деньги" приходит системная работа с эффективностью, автоматизация и переосмысление корпоративной культуры.
Компании фиксировали парадокс: 76% россиян увольняются из-за низкой зарплаты, но бюджеты на персонал уже перегреты. "В таких условиях простое увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников становится тупиковым путем. Выгорание приобретает массовый характер: более 50% россиян называют эту проблему главной причиной ухода с последнего места работы. Растет текучка персонала: ее средний коэффициент в российских компаниях превысил 25%, достигнув максимума в гостиничном бизнесе и розничной торговле", - поясняет Коледа.
При этом почти треть россиян планирует сменить работу в 2026 году, а среди молодежи 18-24 лет этот показатель приближается к половине опрошенных. Появился и новый тревожный тренд: сотрудники массово увольняются без готового оффера - особенно заметно это в IT, медиа, продажах и финансах.
Неудивительно, что компании делают ставку на автоматизацию и роботизацию. Российская промышленность активно внедряет цифровые решения. "Например, "Северсталь" с помощью алгоритмов смогла увеличить выпуск металлопроката на 5500 тонн в месяц. "Норникель" внедряет систему роботизированного бутобоя для подземных горных работ, которая позволит вывести людей из опасной зоны и минимизировать простои", - уточняет представитель профсоюза.
Важным инструментом остается переквалификация и наставничество вместо массового найма. По данным того же опроса ВШЭ, 64,6% компаний намерены развивать в 2026 году практику наставничества, разрабатывая системы поощрения опытных специалистов, чтобы они охотнее передавали знания молодежи. Актуальность этого подхода подтверждается и опросами сотрудников: 44% россиян хотели бы получать поддержку наставника или ментора в рамках карьерных программ.
Не менее значимы инвестиции в управленческую культуру. По мнению экспертов, повышение культуры управления на уровне линейных руководителей является ключевым фактором удержания персонала. Низкое качество взаимодействия молодых специалистов с руководителями является серьезным барьером. "Формальный подход к кадровому резерву и низкая вовлеченность бизнес-руководителей в отбор - ключевые причины неэффективности программ развития", - подытоживает Коледа.