Рынок привык к тому, что кадры нужно готовить "под себя", и сознает важность системы наставничества. Но молодые кадры изменились, и менеджменту приходится заново учиться их опекать.
Запрос на наставничество родился очень давно. В советский период на предприятии молодые специалисты закреплялись за более опытными. "В современном бизнесе механика взаимодействия между сотрудником и его наставником адаптирована под реалии XXI века. В частности, усилился акцент на психологических аспектах", - говорит президент группы компаний Pro-Vision Владимир Виноградов.
По словам НR-специалистов, заметные перемены произошли в мотивации нынешних выпускников вузов. "Нематериальные факторы нередко становятся важнее материальных, - рассказала директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия Ирина Петрова. - Они обращают внимание на социальную пользу своей деятельности, на корпоративные ценности компании, на личность руководителя. Не только предъявляют высокие требования к работодателю, но и сами готовы показывать высокий результат, постоянно развиваться и совершенствоваться".
Сейчас у молодого поколения модно быть думающим, осознанным, и личность наставника для новичка не станет авторитетной только из-за внушительного опыта работы. Поэтому к нам приходят такие термины, как "менторство", "коучинг", которые еще 5-10 лет назад относились только к личному развитию. "Все больше в наставничестве превалируют методы коучинга, его ценность как метода обучения все больше признается. Человек доходит до решения проблемы путем собственных размышлений, такой подход импонирует молодому поколению, которое не стремится воспринимать наставления от старших коллег как аксиомы", - подтверждает директор по персоналу и работе с университетами SAS Россия/СНГ Юлия Санина.
Компании обычно не выделяют сотрудникам дополнительного времени или дополнительных денег за наставничество. Поэтому часто этот институт работает плохо. По мнению Юлии Саниной, прямое вознаграждение не подходит, потому что старшие специалисты будут делиться знаниями с младшими, только если им заплатят. "Пытаться же выделять на это время или хотя бы не перегружать наставника собственными задачами - необходимо, - добавила она. - Чтобы наставничество работало на всех уровнях компании, нужно его внедрить как обязательное условие карьерного роста. Конечно, наставников нужно обучать: как ставить задачи, как давать обратную связь, знакомить с основами коучинга".
На производстве могут работать совсем другие механизмы. Директор по персоналу направления "Минеральная изоляция" корпорации "Технониколь" Екатерина Сорокина рассказывает, что у них более 70 процентов сотрудников относятся к рабочему персоналу. Наставники в основном нужны именно там, в цехах.
"Загрузка персонала высока, поэтому наставничество изначально воспринималось как дополнительная работа, непонятная, лишняя и, что самое главное, - недостаточно оцениваемая, - рассказала эксперт. - Мы кардинально поменяли систему стимулирования и поощрения наставников. Увеличили материальную составляющую, теперь премия наставнику равна зарплате наставляемого".
У системы наставничества много плюсов, но основной - сокращение текучки кадров. Управляющий партнер ГК "Рыков групп" Иван Рыков рассказывает, что благодаря наставничеству в 2018 году в два раза больше стажеров перешло на позицию младшего юриста, а текучесть кадров среди стажеров упала с 90 до 30 процентов. А подразделению транспортно-логистической компании DPD в России благодаря системе наставничества удалось искоренить текучку кадров в контакт-центре, очень стрессовом подразделении. Испытательный срок, который стандартно длится три месяца, сократился до двух, уже за это время сотрудники выходят на выполнение ключевых показателей.
В крупных компаниях система наставничества оттачивается годами. Например, в Coca-Cola HBC Россия существует план ввода в должность, реализация которого занимает от трех до шести месяцев. Новичку назначают buddy (от английского "товарищ" - Прим. ред.) - сотрудника с похожими должностными обязанностями, который расскажет, как ориентироваться в здании, где пообедать, найти нужные документы и т.д. Назначают ментора для бизнес-результатов, коуча для развития конкретных навыков и компетенций.
В Mars существует система GLM (Great line management). Линейный менеджер, непосредственный руководитель, становится первым наставником для нового сотрудника. В этой компании приветствуются переходы между бизнес-подразделениями и функциями, поэтому мастерство линейного менеджера играет ключевую роль. Также есть ментор, коуч.
В "Азбуке Вкуса" работают более 100 специалистов-наставников и более 50 продавцов-наставников. Пять тренеров-наставников из топ-менеджеров проводят тренинги и коучинговые сессии с теми, кто обучается на программе наставничества.
В малом бизнесе наставничество, как правило, встроено в поток повседневных задач. "Малый бизнес, как правило, решает задачи здесь и сейчас, у них нет возможности инвестировать в молодых специалистов, - пояснил руководитель направления Департамента IT&Telecom и Media кадровой компании "Юнити" Руслан Карпов. - Нужно понимать, что соискатель без опыта работы только на третий год будет вносить бизнес-значимый вклад. То есть первые 1,5-2 года - это инвестиции в сотрудника без получения отдачи". По мнению эксперта, система наставничества - это долгосрочный проект, а не решение текущих операционных задач.