Поделиться
Количество руководителей, назвавших проблему вовлеченности сотрудников "очень важной", по сравнению с прошлым годом (26%) выросло почти вдвое (50%). "Вовлеченность - относительно новый показатель в сфере управления персоналом и эффективностью организации. На более ранних стадиях развития замерялись показатели удовлетворенности (нравится ли человеку работать в компании) и лояльности (готовности продолжать работать в компании при конкретных сложившихся условиях работы). В наше время работодателям важна вовлеченность - ведь такие сотрудники искренне заинтересованы в общем успехе, проявляют инициативу и находят новые решения", - считает Татьяна Баскина, заместитель генерального директора по работе с профессиональным сообществом холдинга АНКОР.
Компании с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с теми, у кого он ниже, отличаются более высокими стоимостью акций, производительностью труда, объемами продаж и прибыли на одного сотрудника, уровнем лояльности клиентов и более низким уровнем оттока кадров. Например, в одной из крупных российских телекоммуникационных компаний увеличение показателей вовлеченности на 10% привело к росту на 14% рекомендаций компании как привлекательного работодателя среди кандидатов, росту в 2,5 раза притока резюме на стартовые позиции в нескольких регионах РФ, к снижению в 2 раза времени на закрытие вакансий и 20% экономии расходов на подбор высококвалифицированного персонала. Текучесть же персонала снизилась на 5%, рассказала Татьяна Баскина.
При этом 60% опрошенных "Делойт" компаний признали, что в их организациях нет адекватной программы для оценки и повышения уровня вовлеченности сотрудников, что говорит о недостаточной подготовленности компаний к решению этой проблемы. Только у 12% руководителей организаций и кадровых отделов существует программа по формированию и интеграции сильной корпоративной культуры и лишь 7% опрошенных считают, что система оценки, продвижения и совершенствования в отношении проблемы недостатка лидерских качеств, специальных знаний и навыков сотрудников приобретает первоочередное значение.
В то же время, согласно исследованию Kelly Global Workforce Index, большинство российских сотрудников лояльны к своим работодателям: они радеют за свою компанию, выкладываются и стараются работать как можно лучше. В целом уровень вовлеченности россиян показал существенный рост (37%) по сравнению с 2013 годом (28%) (см. диаграмму). Наталья Курантова, директор по работе с ключевыми клиентами Kelly Services, связывает такой высокий уровень вовлеченности в РФ с тем, что люди "еще не пресытились хорошей работой": "Очень многие сотрудники попали в хорошие крупные российские и иностранные компании, и они это ценят. Они дорожат своей работой. Россияне начинают получать удовольствие от стабильности, гарантий и льгот, предоставляемых работодателями. Речь идет о белой зарплате, возможности взять ипотеку, гарантированной пенсии, соцпакете и пр. Компании дают возможность людям почувствовать себя социально защищенными и обеспечивают им стабильное будущее. Сейчас это важно как никогда. В период кризиса в РФ проблема вовлеченности вообще не стоит. Если раньше работодатели бегали за талантами, то сейчас работники выстраиваются в очередь, чтобы иметь стабильный кусок хлеба и гарантированный доход".
Одним из ключевых факторов, влияющих на уровень лояльности персонала, является чувство, что работодатель ценит их вклад в развитие организации. Удовлетворенность россиян по этому критерию сравнима со странами Азиатско-Тихоокеанского региона, где большая часть респондентов считает, что руководство их "ценит" или "очень ценит". Самый высокий процент таких сотрудников отмечен в России (62%), Таиланде (58%) и Индонезии (57%), а самый низкий - в Италии, Португалии и Франции.
Еще одна острая проблема, выявленная аналитиками, - недостаток лидерских качеств. По мнению 86% руководителей, она по-прежнему остается актуальной. Любопытно, что согласно данным отчета "Делойта" о предпринимательской уверенности за 2014 год лишь 49% топ-менеджеров готовы работать над развитием лидерских навыков сотрудников на всех уровнях организации.
Россия здесь идет в русле общемировых тенденций. "Лидеров в России всегда не хватает, а в условиях политической и экономической нестабильности особенно востребованы те, кто способен самоорганизоваться и повести за собой других, - считает Наталья Михайлова, ведущий менеджер по развитию бизнеса WorkService. - Лидер - это прежде всего самостоятельный человек, который не ищет легких путей и способен брать на себя ответственность в принятии решений. Зачастую слагаемые успеха кроются не только в профессиональных знаниях, а именно в неких навыках самостоятельности, которые воспитываются в семье, коллективе. Настоящих лидеров не хватает, потому что наша экономика до сих пор перестраивается, и этот процесс будет длиться еще достаточно долго".
Подготовка лидерских качеств не входит в образовательную программу российских учебных заведений. Поэтому выпускники вузов не приходят лидерами в компании. Этот пробел в подготовке лидеров вынужденно заполняют сами компании, разрабатывая внутренние программы по обучению лидерским навыкам своих работников в рамках требуемых компетенций и с учетом корпоративной культуры, отмечает Илья Комаров, член НП "Эксперты Рынка Труда": "Рост лидеров происходит гармоничным путем, перспективные работники оцениваются по их лидерскому потенциалу, недостаток лидерских качеств компенсируется специализированными внутренними тренингами или внешними провайдерами, сейчас на рынке тренингов достаточно много интересных программ. Таким образом, компании самостоятельно начинают готовить лидеров".
Готовность или неготовность компаний работать над развитием лидерских навыков работников является показателем их зрелости. Практически все зарубежные и крупные российские компании уже давно готовят внутренних лидеров в собственных корпоративных университетах либо у сторонних тренинговых или консалтинговых компаний "под заказ". На них смотрят другие компании масштабом поменьше. Этот путь очевиден, так как при недостатке готовых лидеров на рынке, а именно это действительно сейчас происходит, спасение утопающих становится делом самих утопающих. Чем раньше это понимание приходит к менеджменту компаний, тем быстрее разворачиваются программы кадровых резервов, и подготовка лидеров становится таким же обязательным и ежедневным компонентом, как бизнес-планирование или оценка эффективности, резюмирует Илья Комаров