Спагетти без болоньезе
Профессор Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики" (НИУ ВШЭ) Галина Широкова убеждена: во времена глобальной нестабильности выживают не самые сильные компании, а самые адаптивные.
"В кризис кто-то идет на дно, а кто-то взмывает ввысь. В чем принципиальное различие между ними? Первые продолжают придерживаться привычных схем, полагая, что раз "это работало всегда, будет работать и теперь". Так вот, не будет. Что делают вторые? Они действуют по ситуации. И видят в кризисной ситуации новые возможности для роста и развития", - пояснила профессор.
В качестве примера профессор привела бразильскую компанию, уже 200 лет производящую пробки для бутылок.
"Когда в их сегменте рынка стало тесно, они создали венчурный фонд, такую лабораторию идей, чтобы найти новые пути развития бизнеса. Теперь компания производит и обувь на пробковой подошве, и пробковые панели, и многое другое. Вот это и есть проактивность", - говорит Галина Широкова.
Как запустить этот механизм? Одно из важнейших условий, по словам Галины Широковой, - предпринимательское мышление на всех уровнях и взращивание новых идей. Подробности она пообещала выдать на мастер-классе, а в перерыве дала небольшое интервью "РГ".
- Главное условие успеха - адаптивность к переменам. И главный вопрос - как запустить этот механизм?
- Мы рассматриваем кризис как возможность отойти от старого и прийти к чему-то новому. И если говорить о том, как это сделать, то главное - отойти от стратегического планирования и прогнозирования и начать экспериментировать. Через небольшие шаги, опираясь исключительно на имеющиеся ресурсы, в первую очередь, на человеческий капитал компании, мы начинаем строить новое будущее. Эти методики уже появляются, они называются "Стратегии управления неопределенностью", и они как раз позволяют, вместо того, чтобы быть реактивными, то есть реагировать на кризисы, просто создавать новое будущее и управлять этим процессом.
Подробнее буду говорить об этом на мастер-классе, который проведу в рамках форума, а сейчас приведу один пример. Допустим, вы намерены приготовить на ужин спагетти болоньезе. Вы находите рецепт, покупаете необходимые продукты и дальше действуете по плану: варите макароны, готовите соус, добавляете сыр... То есть у вас есть цель, у вас есть ресурсы, и вы действуете согласно имеющемуся плану. Это традиционный стратегический подход.
Но представьте, что у вас нет определенной цели: вы точно хотите поужинать, но не знаете, что будете готовить. Открываете холодильник и начинаете что-то придумывать из имеющихся продуктов. Возможно, это будут те же спагетти болоньезе. А быть может, какое-то совершенно иное блюдо. Возможно, вы обнаружите, что вам чего-то недостает, и у вас есть выбор - попросить необходимое у соседа, вступив с ним в альянс, или попробовать чем-то заменить отсутствующий продукт. Я сильно упрощаю, но именно в этом и заключается альтернатива: опирайтесь на имеющиеся ресурсы, не пытайтесь изначально формулировать цель - просто действуйте! И тогда, как Колумб, который плыл в Индию, а открыл Америку, вы создадите что-то совершенно новое, то, чего раньше вообще не существовало.
Вам может чего-то не хватать - знаний, технологий, денег - и тогда ваша задача - приглашать "на борт" близких по духу людей и вместе с ними плыть дальше. Изменение состава команды не только меняет набор ресурсов - у вас могут измениться даже идеи, и этого не надо бояться.
Самое главное - не пытаться действовать по плану, это не имеет смысла. Лучше идти маленькими шагами, тогда никакие перемены не станут для вас катастрофой. Каждый вызов вы будете воспринимать как новую возможность.
- Подобный подход требует революции в умах. "Мы так никогда не делали!" - и вот вам конфликт между креативным подходом и догмой.
- Как убедить людей в необходимости изменений? Это, конечно, непростая задача, и здесь многое зависит от топ-менеджмента. Задача руководства - убедить людей в необходимости изменений. Нельзя начинать внедрять что-то новое, пока у людей не появится ощущение необходимости изменений. Чтобы не вы им говорили "надо делать то-то и то-то", а они сами сказали "нам надо делать что-то, и срочно, иначе нас не будет".
Тот же Герман Греф, когда пришел в Сбер, потратил целый год на то, чтобы вот эту убежденность в необходимости перемен распространить среди всех сотрудников. Начиная от писем, которые он рассылал, тренингов, которые проводились, обучений… Потому что существует формула: если 100 процентов топ-менеджеров, 70 процентов менеджеров среднего звена и хотя бы 50 процентов рядовых сотрудников не будут убеждены в необходимости трансформации, вероятность успеха будет равна нулю. И это минимум! А нужно, конечно, больше. В идеале - чтобы все.