Преодоление эпидемии - это, помимо всего прочего, борьба со страхами людей, которые негативно влияют на организацию труда, продуктивность, а значит, и доходы компании, поясняет Алексей Зародов, партнер архитектурного бюро Syntaxis.
Один из главных вопросов, который возникает в этой связи, - как сохранить мотивацию и вовлеченность сотрудников при удаленной работе? И как следствие - что делать с офисами в ситуации, когда все научились работать и без них?
Стеснение привычной деловой жизни рано или поздно завершится, но важно извлечь максимальную пользу из полученного опыта. Стало очевидно, что часть процессов можно оптимизировать, говорит Мария Николаева, глава архитектурного бюро MAD Architects.
Главный тезис исследователей: даже при условии, что компании не вернутся к полноценной офисной работе, переход к работе из дома не останется таким же полномасштабным, как во время пандемии. За два года доля сотрудников на гибридном графике (офис + дом) вырастет вдвое - до 60 процентов.
Однако офис не исчезнет как понятие и останется местом для социализации сотрудников, центром управления бизнес-процессами, да и просто активом. При этом число "технических" сотрудников, которые навсегда отправятся в затяжную рабочую командировку к себе домой, может вырасти с 4 до 25 процентов. А вот "белые воротнички", наоборот, рвутся в офис, чтобы присягнуть духу корпорации - эта особенность отличает Россию от других стран.
У руководителей просто нет уверенности, что они смогут выполнять KPI (ключевые показатели эффективности), не имея своей команды под рукой, уточняет Мария Кубрава, директор департамента специальных проектов Kubrava project management. Именно отсутствие знаний, опыта, а также культура и ментальность тянут российские компании в старую парадигму работы - при плохих показателях KPI на удаленке отделы принудительно возвращают в офисы.
Почему, так понятно - руководители транслируют основы корпоративной культуры, говорит Владимир Буйвидис, co-founder "Фабрика инноваций", им нужно подпитываться друг от друга и транслировать ее сотрудникам. Даже несмотря на то, что в той же Москве сокращение одного рабочего места в офисе приносит компании экономию в среднем 200-250 тысяч рублей в год.
Для остального персонала эта практика ежедневной присяги вовсе необязательна - согласно исследованию, в стране 34 процента вида деятельности могут выполняться удаленно. С гибридной формой работы показатели еще выше. "У нас все офисные сотрудники (100 процентов) будут работать в гибридном формате работы, и в среднем 60 процентов времени придется на удаленную работу", - рассказывает Екатерина Янова, директор по персоналу "Сименс".
В чем же вообще проблема? Почему так много разговоров о том, как организовывать внутренние процессы в компании? Прежде всего - в разнице человеческой психологии. Часть сотрудников рвется в офис, потому что не может сосредоточиться дома, другая - рвется домой, потому что считает офисную среду не способствующей повышению производительности. Правда, те и другие сходятся в одном - генерация новых идей (а также получение новых знаний и навыков) возможна только при живом общении, а значит, в месте, где свято хранятся скрепы корпоративной культуры.
Вопрос в другом: каковы эти скрепы? Многие компании и их сотрудники уже рассматривают офис как возможность получить в том числе быстрый доступ ко многим сервисам, в том числе и бытовым (корпоративное питание, спорт), говорит Николай Миловидов, управляющий партнер UNK corporate interiors. Насколько такая политика согласуется с эффективностью и производительностью - ответ на этот вопрос еще предстоит сформулировать исследователям. Естественно, многие игровые элементы, формирующие офисную культуру, "запускают" творческую активность сотрудников, однако важен баланс, ведь работа первична, уточняет Евгений Филатов, гендиректор "СКБ Контур".
Здесь есть тонкий момент - острая проблема с высококвалифицированными кадрами заставила компании смотреть на офисы как на современное пространство, которое будет привлекать молодых специалистов с высоким запросом на комфорт и грамотный баланс жизни и работы, напоминает Денис Беэр, гендиректор АО "Бизнес-Недвижимость". Другими словами, компании стараются сохранить имидж хорошего работодателя и богатый офис с большим количеством привлекательных опций - возможность пустить пыль в глаза как будущему партнеру, так и будущему сотруднику.
Поэтому, вероятно, миллениалы и зуммеры так и рвутся обратно в офис (согласно исследованиям WeWork, Hamilton Place Strategies и Replica) - для них все карты поставлены на работу, она тот системообразующий фактор, без которого немыслима жизнь вне нее.
Поэтому, когда начался жесткий локдаун, перед компаниями встал вопрос, как сохранить единое пространство для общения без личных встреч за кофе, без корпоративных мероприятий, вспоминает Денис Бурлаков, фаундер IT-компании Osnova. Некоторым компаниям для сохранения связей внутри коллектива потребуются искусственные стимуляторы - "компании, скорее всего, будут вынуждены увеличить бюджеты на выездные мероприятия для проектных команд", уверен Константин Ручнов, эксперт SBS Consulting. Для других же ответ на этот вопрос очевиден - "корпоративный дух базируется в первую очередь на величине заработной платы", и если с ней все в порядке, то "никакой коронавирус не сумеет побороть подобный мощный корпоративный дух", утверждает трейдер Евгений Васеев. К тому же такие вот спартанские условия, когда сотрудникам предоставят возможность работать везде, где удобно и возможно, только укрепят командный дух и ориентацию на результат, уверен эксперт Дмитрий Просянин.
В целом же корпоративная культура - это то, что люди делают, когда за ними никто не смотрит. Иными словами, как они себя ведут, как они взаимодействуют друг с другом, как принимают решения и как подходят к работе со сложными задачами, когда над ними нет жесткого контроля. Прочная культура в удаленном формате только усилится, а хрупкая - усугубится, уверен Павел Меринов, эксперт Business Speech. Корпоративная культура - это культура доверия, и нет смысла заставлять сотрудников любить работу насильно, добавляет бизнес-коуч Дарья Коробкова. Поэтому важно разрушить эмоциональную привязку к рабочему месту, чтобы она не подменяла собой привязку к общему делу, к компании, уточняет Елена Червинская, директор по персоналу компании BetBoom. Для компаний сейчас время пересмотреть свои ценности, отказаться от избыточных или даже мешающих успешности бизнеса ритуалов и по-новому взглянуть на внутреннюю жизнь организации, уверен Алексей Ли, коммерческий директор московского региона ПАО "Вымпелком".
Наверное, ближе всех к истине так называемые бирюзовые компании (в которых вместо менеджеров - коучинг и самоуправление, вместо KPI - цели и ценности). В них корпоративная культура особенно важна. По сути, на ней держится все, потому что у нас нет жестких регламентов и правил, говорит Зина Золина, HR-директор Metacorp.
Конечно, далеко не все компании и организации пройдут такой вот краш-тест. Но ведь испытания на прочность и существуют, чтобы мы все стали лучше, неправда ли?