Такой принцип организации бизнеса называется "бирюзовым", и, согласно популяризатору этого понятия Фредерику Лалу, "бирюзовые" компании самоорганизованны (не имеют иерархии в управлении), целостны (ценят каждого сотрудника как личность) и развиваются как единый организм к определенной цели. В России примерами таких компаний стали "ВкусВилл" и "Рокетбанк". Сегодня эксперты спорят об эффективности этой модели и применимости ее в нашей стране.
Россия - идеальная страна для процветания "бирюзовой" организации, потому что у нас в стране решающую роль всегда имели взаимоотношения между людьми. А любая "бирюзовая" организация - это, в первую очередь, про здоровые отношения в коллективе, уверен Юрий Федин, управляющий партнер METACORP. Потери же из-за ошибок вследствие человеческого фактора существенно ниже расходов на содержание штата топ-менеджеров, которые получают деньги только за то, чтобы контролировать других людей и ограничивать их потенциал.
Однако в "бирюзовости" есть тонкие места, которые сложны на практике. Так, без контроля со стороны руководства сложно поддерживать трудовую дисциплину, а отсутствие единого центра принятия решений может привести к возникновению конфликтов в коллективе, уверена Гульнара Ручкина, профессор Департамента правового регулирования экономической деятельности Финансового университета при Правительстве РФ.
Главная проблема - принципы холакратии нивелируют роль лидеров, "звезд", которые заражают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к своей работе, объясняет Олег Халилов, основатель компании Neti, экспериментировавшей с новыми практиками. (В результате компания перешла к дивизиональной структуре управления, оставив элементы самоорганизации лишь на уровне распределения обязанностей среди сотрудников.)
У крупного бизнеса "бирюзовым" быть не получится, так как большие компании предельно формализуют внутренние процессы, соблюдают определенную политику информационной безопасности, оценивают сотрудников по компетенции, что само по себе противоречит принципу "бирюзовости", уверена Татьяна Афонина, HR-директор CloudPayments.
Все эксперименты с "бирюзовостью" мало что меняют в организации больших компаний, особенно в том случае, если они так или иначе являются подконтрольными государству, дополняет Виктор Ефремов, профессор, заведующий кафедрой менеджмента экономического факультета РУДН. "Большой бизнес" может только экспериментировать с элементами самоорганизации, потому что идеальная бюрократия компаний с ее жесткой системой правил, разрабатываемых под достижение вполне определенных целей, оказывается слишком инерционной для сохранения целостности, устойчивости и поступательного развития. Для это нужны новые идеи, новые бизнес-модели, оперативная реакция на изменение складывающихся условий, и этот посыл приводит к поиску новых форм, среди которых вполне может оказаться "бирюзовость".
Кроме того, самим "бирюзовым" компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли. Для "бирюзовых" компаний честная конкуренция и польза для рынка ценнее высоких доходов. Например, менеджер по продажам может отговорить потенциального клиента от покупки и предложить более дешевую альтернативу, если она лучше отвечает потребностям покупателя, поясняет Александр Горник, CEO Mindbox.
Может, поэтому ряд экспертов считают, что "бирюзовость" - это просто модный тренд.
Большая часть российских компаний так или иначе стремится конкурировать, выигрывать, обходить, главенствовать, уверена ментор руководителей и владельцев бизнеса Ирина Костюк.
Конечно, "бирюзовость" хорошо работает на улучшение имиджа компании. Если раньше главной мотивацией для сотрудника была только зарплата, то сейчас мы все чаще слышим о желании сотрудников иметь возможность влиять на что-либо в компании, быть частью чего-то большого: команды, идеи, миссии, разделять ее ценности, подозревает Ринальд Садыков, основатель агентства Terabit Digital.
При этом в ответственные моменты приходить с "бирюзовыми" нормами к линейным сотрудникам несколько утопично. Получать средства к существованию - вот причина, по которой, скорее всего, такие работники вступили с вашей компанией в трудовые отношения. Это сильно отличается от мотивации "топов" и даже среднего менеджмента. Вместе с тем "бирюзовость" может быть характерна для отдельных структурных подразделений организации, полагает Елена Волотовская, руководитель комитета по ИТ "Опоры России".
С одной стороны, "бирюзовость" должна позволять компаниям быстро расти благодаря децентрализации и доверию, что каждый может влиять на бизнес. Но с другой стороны, самыми успешными компаниями становятся те, где есть четкая структура и понятные цели у каждого сотрудника. Думаю, что в России наиболее рабочий вариант - взять элементы "бирюзовой" культуры и внедрить их у себя, при этом сохранив классический подход к развитию бизнеса, уверена Алеся Ракитина, HR-директор онлайн-гипермаркета ВсеИнструменты.ру.
Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:
- На Западе, особенно в США, где вопрос доходности бизнеса более философский, нежели экономический, где зарабатывают скорее на продаже бизнеса и более развит фондовый рынок, который дает необходимые ресурсы для развития компаний, там "бирюзовость" может прощаться. Крупные компании, которые перепродаются новым инвесторам с огромными долгами, которые планово убыточны, - это, конечно, совершенно не про бизнес. Смысл бизнеса - приносить деньги, а деньги он приносит только, если создает ценность, за которую клиенты готовы платить.